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Odile THIVILLIER a rédigé pour vous, une synthèse de la journée de réflexion sur le Conseil en évolution professionnelle, journée qui a eu lieu au CNAM, le 11 octobre, proposée conjointement par la revue Education Permanente, l’AFPA et le CNAM

Objet mal identifié ou prestation « réchauffée » ?

Qu’est-ce que le Conseil en Evolution Professionnelle ?

Quelques éléments de l’histoire du CEP

Institué par la loi du 14 juin 2013, relative à la sécurisation de l’Emploi, le CEP voit par la loi du 5 Mars 2014 se préciser ses contours et jouer un rôle complémentaire au CPF (Compte Personnel de Formation). Il trouve sa cohérence dans la loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel.
Elle fait du CEP un levier fort de l’accompagnement pour les personnes confrontées à une obligation de changement professionnel (généralement dans le cadre d’un licenciement ou d’une rupture) ou qui choisissent de réaliser une transition professionnelle.

Quelle place pour le CEP actuellement ?

Sur le plan politique, le CEP répond au projet du gouvernement actuel qui est de se placer dans une logique de flexi-sécurité afin de répondre aux différentes tensions du marché du travail
La loi du 5 septembre 2018 sur la sécurisation des Parcours Professionnels, ne donne pas toutes les clarifications attendues par la profession et par les intervenants de l’accompagnement. Subsistent les questions suivantes :

  • Qui va actionner ce levier ?
  • Qui va le mettre en œuvre ?
  • Qui le financera ?
  • Quel en est le contenu ?

On parle de 3 grandes étapes nécessaires à la mise en œuvre du CEP, qui définit une répartition des rôles ou une division du travail, en matière de CEP :

  • L’orientation de l’individu
  • L’élaboration et la définition du projet
  • Un accompagnement dans la mise en œuvre du projet

Les acteurs concernés seront : les « clients », les opérateurs du Service Public de l’Emploi (Pôle Emploi, APEC, OPACIF, missions locales, et Cap Emploi …), les prestataires en accompagnement (CIBC, cabinet de consultants, coachs …) sans oublier les entreprises publiques et privées, qui ont-elles aussi un rôle à jouer , et que certaines jouent déjà.
La cible comprendra les demandeurs d’emploi et la population active. Quid des étudiants ?
On sait que l’agence « France Compétences » remplaçant  (FPSPP, Cnefop, Copanef) sera chargée de publier et de lancer les appels d’offres permettant de sélectionner les prestataires.

Quelle posture pour les conseillers en évolution professionnelle ?

  • Médiateur
  • Facilitateur
  • Informateur
  • Ingénieur de dispositifs
  • Pilote de dispositifs

Quelle certification pour ce « nouveau métier » qui fait déjà partie des métiers de l’accompagnement : conseiller, coach, prestataire de bilan de compétences, de VAE, psychologue, conseiller mobilité carrière, conseil en parcours professionnel …
Beaucoup de questions et peu de réponses, et qui en même temps laissent la place à l’initiative et la création.
Le Cercle National du Coaching, affiche clairement son souhait de contribuer à la structuration de la profession. Il affiche et montre aussi par ses actions, sa volonté d’accompagner les professionnels de l’accompagnement dans leur professionnalisation d’une part, et dans leur nécessaire adaptation aux questions actuelles que pose la transition professionnelle dans notre société et notre environnement culturel, économique, politique.
Je recommande la lecture de :
Du hors-série de l’AFPA sur le CEP en collaboration avec la revue « Education Permanente » : le conseil en évolution professionnelle : rupture ou continuité ?
2 guides repères signés par le COPANEF et la DGAFP
Les travaux du CNAM sur les 14 compétences clés du Conseil en Evolution Professionnelle

Odile THIVILLIER
Consultante coach certifiée référente
Secrétaire du CNC

Le concept d’accompagnement, une approche par les finalités

- L’utilisation du mot date des années 1980 durant lesquelles l’accompagnement est devenu une pratique sociale courante, notamment dans les sciences de l’éducation (cf. loi de 1971 sur la formation professionnelle des adultes), le sport (pour faire atteindre des performances), la clinique, les domaines juridiques et sociaux. Une pratique qui s’appuie sur des fondements théoriques du souci de l’autre et de la bienveillance.
L’étymologie du mot est : « aller vers » (ac), « avec » (cum) et « pain » (panis), autrement dit « celui qui partage le pain avec un autre ».
En français, le terme recouvre globalement 3 idées : 

  • Complément : ce qui s’ajoute, être associé à un acte, un état, s'y ajouter, aller de pair avec…  
  • Harmonisation : convenir à…, s’accorder avec…
  • Soutien : servir de guide à quelqu'un, à un groupe, conduire quelqu'un quelque part, l’assister, l’aider.

Pour J.P. Boutinet l’accompagnement se définit au regard de ses finalités et de la multiplicité de ses usages :  
- soit atteindre un but, une réussite, obtenir de meilleures performances, (« accompagnement-visée »)
- soit assurer une présence, un encouragement dans une situation délicate, « aider à un mieux vivre par un vivre autrement sans changement radical » (« accompagnement-maintien »)  
Une dimension s’ajoute aujourd’hui, celle de l’accompagnement de projet, que celui-ci émane de l’accompagné ou qu’il requiert l’aide de l’accompagnant pour émerger ou qu’il soit prescrit à la personne (ex : personnes dépendantes).
La fonction (le service, la prestation) d’accompagnement se singularise également par le fait qu’il s’agit d’une démarche à inscrire dans la durée.

Le jeu des synomymes (au regard de ce qui précède)

  • Accompagner : assister, soutenir, conduire, faire valoir, entraîner
  • Coacher : entraîner, amener, guider, conseiller, …
  • Conseiller : conduire, guider, « mentorer »,…
  • Consulter (consultant) : écouter, questionner,  
  • « Tutorer » (tuteur) : aide,…
  • « Mentorer » (mentor) : conseiller, guider, éduquer,…
  • Former : développer, élever, éduquer, entraîner,..
  • Pratiquer une médiation : arbitrer, concilier,…

Des finalites proches, des pratiques disparates

Le coaching, une pratique tournée vers l’auto-diagnostic de ses ressources
C’est une pratique qui se vulgarise, d’abord dans l’entreprise, il y a près de vingt ans, aujourd’hui elle se développe dans la fonction publique ; son objectif central est de développer les compétences et le potentiel des employés.
Le Larousse définit le coach (pluriel : coachs) comme : l’ « entraîneur d'une équipe, d'un sportif de haut niveau, » mais aussi comme  le « conseiller professionnel qui cherche à développer les performances d'un salarié, d'un acteur, d'un chef d'entreprise, etc. »
Il est tour-à-tour qualifié de « catalyseur », « donneur de souffle », « accoucheur de talent », « passeur », « révélateur », « agitateur de potentiel et savoir-faire », …
Le coaching, qu’il s’adresse à un individu ou à un groupe, reste focalisé sur la valorisation de la personne et sur la prise de conscience de sa capacité à agir sur la situation qu’elle vit ou vivra à terme.
Le coaching repose sur la relation de confiance, un objectif prédéfini en commun (contrat) et un soutien sur le plan personnel et méthodologique pour passer du vécu à l’action, ce qui relève de l’intervention de professionnels.

Le conseil, une pratique tournée vers l’assistance
En 1908, aux Etats-Unis, le conseil émerge comme une pratique d’orientation professionnelle.
Cette pratique se développe en France sous l’influence de Rogers (1942) dans les années 1970 qui prône « des consultations directes avec un individu en vue de l’aider à changer ses attitudes et son comportement » et ce, dans un processus de développement personnel sur fond de psychothérapie. Le conseil est centré sur la relation entre un professionnel et son client et non sur la difficulté.
Aujourd’hui, les demandes de conseil émanent de personnes confrontées à du mal-être existentiel, à des situations personnelles et/ou professionnelles en lien plus ou moins étroit avec un contexte social (travail, famille, culture, valeurs…)
De fait, le conseil repose désormais sur une personne « normale », la recherche de son mieux-être dans une situation problématique, la mobilisation de ses ressources et la prise en compte de son environnement.

La consultance, une pratique tournée vers la quête d’un avis
Le consultant est le plus souvent sollicité pour son expertise, le service attendu est d’obtenir son avis concernant un cas, une situation donnée, une aide à la décision.
Ainsi le consultant « accompagne une personne dans une délibération préparant une conduite à tenir dans une situation-problème » (2001).
Pour autant, aujourd’hui, l’intervention du consultant va au-delà de la résolution de problème ; elle implique de la part du « client » que celui-ci pense son action en relation avec son environnement, avec ses réseaux et donc qu’il envisage de changer de comportement, de regard. Ainsi la consultance « suppose de s’impliquer ensemble sur une situation commune… », « il ne se situe ni en extériorité, ni entre protagonistes, il prend part à un processus. ». La dimension relationnelle entre deux personnes impliquées devient un paramètre important dans la démarche.

Le tutorat, une pratique tournée vers l’apprentissage et l’intégration
Le tutorat est une relation formative entre un professionnel expérimenté et un débutant (une personne ou un petit groupe de personnes) en situation d’apprentissage. Cette relation d’aide vise la transmission de savoir-faire mais aussi de valeurs d’un corps de métier ; la nature de ce soutien est double, psychologique (encourager, intéresser, mettre en confiance, conseiller,) et pédagogique (guider, montrer, contrôler, former,…)
A l’origine, l’objectif final était d’amener progressivement le « tutoré » à maîtriser une activité, à l’exercer en toute autonomie mais aussi à se forger une identité professionnelle en lui demandant d’imiter un modèle.
Puis, au-delà d’aider l’apprenti à reproduire un modèle, le tutorat a consisté (et consiste) davantage à faire réfléchir la personne à partir d’une expérience de terrain vécue, à l’analyser et la comprendre. Les entretiens sont le mode opératoire du tuteur générant une proximité relationnelle entre les deux interlocuteurs.
Aujourd’hui, « c’est (-aussi-) une relation bilatérale de coopération spontanée entre des personnes de même niveau, visant l’acquisition d’une formation particulière ou complémentaire. Cette relation de tutorat s’instaure sur la base d’un désir commun de s’aider mutuellement à progresser. »  (Michel Nadeau, ACC, et Danielle Labre, CRHA, La Presse le 29 janvier 2011)

Le mentorat, une pratique tournée, elle aussi, vers l’autonomie
C’est une relation d’aide où un « aîné », le mentor conseille une personne, « son protégé », au mieux de sa connaissance et lui transmet ses savoirs, sa sagesse, ce qu’il a accumulé comme expertise, expérience et connaissance de l’organisation pour permettre au mentoré d’avancer, sur le plan personnel et professionnel et d’accéder à l’autonomie au sein de la structure.
La proximité du mentorat avec le coaching, le développement personnel, contribue à flouter les notions, au point de rendre les termes interchangeables dans certaines circonstances.

Quid de la formation professionnelle ?
C’est la loi de 1971 sur la formation professionnelle qui a favorisé l'émergence du métier de formateur d'adulte.
Les formateurs exercent dans de multiples secteurs : la formation professionnelle initiale et continue, les entreprises, les administrations, les associations, … Le métier est multiforme également par les statuts variés qu'on y rencontre. En particulier dans l’administration, les formateurs tiennent leur légitimité de leur expérience professionnelle et de leurs compétences pédagogiques indépendamment d'un diplôme universitaire.  
Il est généralement admis que le formateur d'adulte exerce trois activités-types :
1. Concevoir et conduire un dispositif de formation (ingénierie de la formation). 2. Enseigner et faire preuve de pédagogie en animant des séances de formation en "face à face" ou à distance (« aptitude à enseigner et à transmettre à un individu ou un groupe d'individus — de tous âges et de toutes conditions — des compétences, un savoir ou une expérience par l'usage des méthodes les plus adaptées à l'audience concernée. »
3. Accompagner
Avec la révolution numérique qui a transformé le paysage socio-économique ainsi que les comportements individuels et collectifs, les modalités d’apprentissage ont changé, les attentes des apprenants également. Les organisations développent aujourd’hui d’autres formes de professionnalisation que l’action de formation : professionnalisation et alternance, formation non formelle ou mise en situation de travail, mentorat, transfert de compétences, tutorat, coaching, etc. Ainsi le rôle, la place et la posture de l’enseignant-formateur se redéfinit. Sa formation aussi...

Quid de la médiation ?
La médiation est une pratique ou une discipline qui vise à définir l'intervention d'un tiers (indépendant, neutre et impartial) pour faciliter la compréhension d'une situation, éclaircir ou rétablir des relations.  
Cette pratique (hors champ juridique), comme celle du conseil, se déploie dans tous les secteurs de la vie professionnelle et personnelle. En tant que posture, elle trouve un regain d’intérêt dans les organisations, (entreprises, administrations), dans les DRH, pour prévenir les conflits internes et rétablir du « lien ».

Les enjeux d’une reconnaissance-metier 

Dans l’entreprise : les certifications professionnelles RNCP dans les métiers de l’accompagnement (Etude de C. Martin et G. Asseraf, COE 17 mai 2016)
Comme le montre cette étude, dans le paysage de l’offre de certification, il n’y a pas UN métier de l’accompagnement mais DES métiers.
Périmètre de l’étude :
- 262 certifications ont été repérées au regard de 2 critères de classement : la nomenclature des niveaux de formation de 1969 et le code NSF.
- puis ces 262 certifications ont été examinées sous l’ange de plusieurs codes ROME, 60 certifications sont ressorties et ont été étudiées concernant 3 activités :  
*la santé, la sécurité des salariés
*la gestion et l’évolution professionnelle au sein de l’entreprise
*l’insertion professionnelle et le maintien dans l’emploi
 
A partir de ces thématiques, 10 catégories de métiers ont été identifiées en croisant code NSF (nomenclature spécialités de formation) et niveau :  
- Métiers de la psychologie : conseiller en changement interne, conseiller en formation, conseiller en insertion
- Spécialités plurivalents des échanges et de la gestion : accompagnateur entrepreneurial,  
- Métiers des ressources humaines, gestion du personnel, gestion de l’emploi : conseiller en changement interne dont 1 psychologue, conseiller en formation, conseiller en insertion, coach professionnel, responsables ressources humaines, conseiller en formation-emploi, conseiller VAE
- Travail social : conseiller en insertion
- Enseignement-formation : conseiller en insertion, conseiller en insertion-formation
- Coiffure, esthétique et autres spécialités de services à la personne : conseiller en image
- Développement des capacités d’orientation, d’insertion ou de réinsertion sociales et professionnelles : conseiller en formation-insertion

Dans la fonction publique : les répertoires des métiers
Il y a une plus de dix ans, les trois versants de la fonction publique (de l’Etat, territoriale et hospitalière) se sont dotés de répertoires des métiers (accessibles sur internet); ces référentiels n’ont pas de valeur juridique mais ils constituent des outils indispensables pour la conduite de tous les processus de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, gestion prévisionnelle, rémunération, gestion personnalisée,…)
A ce jour aucune étude n’a porté sur le recensement des métiers spécifiques de l’accompagnement individuel ou d’organisation (cœur de métier), mais, à titre d’exemples on peut citer :  
- Pour la fonction publique d’Etat :  
Dans le Domaine fonctionnel « RH » du Répertoire interministériel des métiers de l’Etat (RIME), les métiers chargés d’accompagnement et du conseil sont : le conseiller en évolution professionnelle (nommé aussi couramment conseiller mobilité-carrière), le coach interne, le conseiller en organisation du travail et conduite du changement.
- Pour la fonction publique territoriale :
Dans la Fonction « Pilotage, management et ressources humaines » du répertoire des métiers territoriaux, les métiers chargés d’accompagnement et de conseil sont : le conseiller en prévention des risques professionnels, le conseiller en organisation
- Pour la fonction publique hospitalière :
Par nature, le secteur de la santé, dans nombre de ses métiers a une mission d’accompagnement du patient et de son entourage. En interne, comme dans les deux autres versants, le répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière, identifie le conseiller en organisation. 

Question 

Faut-il « briser la nébuleuse » de toutes ces pratiques d’accompagnement ? Et si demain, nous étions « tous coachés » (Faibre d’Arcier 2001) ? En même temps, rester dans ce dédale, n’est –ce pas renoncer à donner du sens, à reconnaître l’utilité de ce font tous les professionnels chargés d’accompagnement ?

Si les points communs de ces métiers sont nombreux… :  
1) des appellations qui ressortent du même champ sémantique d’accompagner
2) un objectif constant : aider à enclencher un changement, une évolution de ses manières de penser, d’agir, aider l’individu à devenir « actif et créateur » (Feuerstein, 1994)  
3) une posture qui requiert des compétences de savoirs, savoir-faire et savoir-être, une éthique métier et le respect d’un code de déontologie
4) des outils et méthodes qui s’empruntent les unes, les autres et sont adaptées à la situation donnée et une démarche, un cheminement en séquences
5) une interaction entre le professionnel qui s’implique, une relation de confiance et un accord réciproque sur les buts et la méthode
6) une adaptation systématique du praticien à la situation rencontrée, son intervention s’invente chemin faisant
7) une exigence de professionnalisation, d’actualisation permanente de ses compétences en termes de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être.

… par nature, l’accompagnement est « divers » si l’on veut bien considérer  
 
1) la diversité des demandes d’aide
2) la diversité des rôles de l’accompagnateur, lors d’une même intervention
3) l’imbrication des objectifs d’apprentissage, de développement personnel, de résolution de problème, …
4) la définition du temps consacré à l’intervention, prédéfini ou pas

Dominique PARDOUX, Administratrice du Cercle National du Coaching, chargée de mission RH au SG et cheffe de projets RH à la SD des politiques RH interministérielles. Ministère chargé de la Fonction publique – Direction générale de l’administration et de la FP.

Une trop brève histoire du coaching

Le coaching s’est développé à un moment bien particulier de l’histoire de la société industrielle du XXème siècle : au milieu des années 70, lorsque le modèle fordiste de production s’essouffle sous les effets conjugués des chocs pétroliers successifs, de l’essor de la concurrence internationale et de l’affaiblissement général de la société patriarcale au profit d’une apparente autonomie plus large des acteurs.
On assiste à cette période à une intensification du travail et paradoxalement à un affaiblissement de la capacité des entreprises à organiser centralement le travail selon des structures stables. La charge de l’organisation est reportée sur un encadrement progressivement atomisé, mouvement qui perdure jusqu’à nos jours et que l’on entend dans les expressions : La solitude du dirigeant et Rendre les salariés acteurs de...
C’est que salariés et encadrement sont appelés à se mobiliser pour gagner la bataille économique engagée par l’entreprise. Un nouvel élan est nécessaire. Il donne naissance dans les années 80 au Leadership Transformationnel. Le leader n’est plus celui qui adapte son comportement à la maturité de ses équipes (Management Situationnel), il devient alors celui qui s’engage, impulse une vision, suscite la motivation, convainc les équipes à se dépasser.
Le client entre dans l’organisation et détrône l’encadrement de sa place centrale. Les entreprises sonnent la mobilisation générale. Mieux avec moins. La qualité devient le mantra du management. Une société du service se met en place, qui mutera en société de l’immatériel telle que nous la connaissons aujourd’hui.
Dans le même temps que l’engagement psychique des salariés est requis à coups de projets d’entreprise, apparaissent les premiers symptômes identifiés comme tels de l’épuisement professionnel, le burn-out (H. Freundenberger, Epuisement professionnel, Brûlure interne, 1985), qui ne cesse de s’étendre.
Le coaching se développe alors comme une réponse à la difficulté des individus à trouver en eux les ressources psychiques et les compétences organisationnelles nécessaires pour réponde à ces profonds changements de paradigme et leurs effets désorganisateurs au plan psychique. Bien des coachings de nos jours mettent en évidence un management désorienté dans d’insondables complexités organisationnelles.
Il n’y a pas de théorie du coaching mais un vaste ensemble de pratiques sans lien entre elles dont l’épicentre commun se situe sur la côte ouest de la Californie.
Il est remarquable d’observer en effet que ses principales sources plongent leurs racines dans des courants aux visées initialement psychothérapeutiques issus principalement de ce coin du monde dans les années 50 : Analyse Transactionnelle, PNL, Palo-Alto ... comme en réponse à une demande collective informulée de prise en charge d’un nouveau malaise dans la civilisation.
60 ans plus tard, dans notre période dont tous les observateurs s’accordent à estimer qu’elle est la fin d’un modèle sans que le prochain soit identifié, la demande de coaching s’est étendue à tous les échelons de l’entreprise et à toutes les strates de la société. Toute relation d’aide tend à devenir coaching. On trouve ainsi le coaching sportif, le coaching de vie, le coaching scolaire, le coaching de son animal préféré...
Le coaching en entreprise doit répondre au redoutable défi d’apporter à ses bénéficiaires les moyens de se mouvoir dans un univers soumis à une accélération permanente et à une incertitude radicale, situation complexe s’il en est. Le coach n’est pas un Deus Ex Machina. Il n’échappe pas au trouble de son époque. Plus que jamais, il gagne à savoir d’où lui vient son art, à désapprendre et à se souvenir que pour chaque situation complexe, il y a une réponse qui est claire, simple et fausse (H.L. Merken).

Michel BRE
Administrateur CNC, pilotage des ateliers de Codéveloppement et des commissions internes.
Directeur de LHH-Dirigeants Executive coach, coaching équipes de direction, codéveloppement, outplacement dirigeants.

Réflexion au sujet du bilan de compétences :

Chapitre I : le texte de loi date de 1992 et ne correspond plus à l’état actuel des demandes.

D’une manière générale, la construction d’un projet ne suit pas une démarche linéaire. Le participant et sa réflexion font appel à des raisonnements/sensations/sentiments qui interagissent en réseau, parfois dans une démarche de pensée quantique (Il peut alterner sur plusieurs projets en restant « quantiquement » cohérent, il peut rejeter 2 projets et travailler sur un 3e qui intègrent les 2 premiers, il peut revenir ou sembler revenir sur des décisions sans pour autant ne pas avancer, telle la marée qui monte mais dont on sait jamais si la vague suivante ira plus haut).

La construction de projet reste une démarche de créativité qui, par essence même, se confronte difficilement à la notion de procédure.

Voici les raisons pour lesquelles les trois phases, telles qu’elles sont définies par le Code du Travail, ne paraissent plus appropriées

Dans la phase 1 :
I - une phase préliminaire qui a pour objet :

  • de confirmer l'engagement du bénéficiaire dans sa démarche ;
  • de l'informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, ainsi que des méthodes et techniques mises en œuvre.

Actuellement les futurs participants rencontrent plusieurs CBC (Centre Bilan de Compétences) pour choisir justement des conditions de mise en oeuvre qui les satisfassent et ceci est d’ailleurs fortement conseillé sinon imposé par les OPCA et Fongecif. Ainsi :

  • Le participant, après avoir mis son dévolu sur la ou le consultant(e), le centre avec lesquels il souhaite effectuer son bilan et avec lequel la demande est faite, effectue sa demande de prise en charge financière.
  • Passé un délai plus ou moins long mais au minimum d’un mois et demi, le participant reçoit l’accord de prise en charge totale ou partielle. Dans le cas d’une prise en charge partielle, le participant acceptait ce fait dont il avait été averti par le CBC.
  • Le bilan peut alors commencer mais, selon le texte de loi, par l’information du participant sur :
    • Les méthodes (celles qui lui été exposées lors de l’entretien préalable pour lui permettre de choisir son CBC).
    • Les outils (ceux qui ont été présenté de la même manière par le CBC avant le choix).
      Quel CBC peut attester d’une occurrence où, à cette étape, le participant décide de ne plus travailler avec le CBC et/ou consultant choisi ?
      Une vérification de la teneur de la demande, par contre, reste cependant utile. Elle permet d’évaluer les évolutions possibles de la demande qui auraient pu se faire durant l’attente de retour de prise en charge.


Dans la Phase 2 :
II- une phase d'investigation permettant au bénéficiaire :

  • d'analyser ses motivations et intérêts professionnels et personnels.
  • d'identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et, le cas échéant, d'évaluer ses connaissances générales ;
  • de déterminer ses possibilités d'évolution professionnelle
    • Etude du parcours de vie, professionnel et personnel, analyse des postes tenus.    
    • Analyse à partir des travaux réalisés, mise en perspective des compétences, transversales et génériques.
    • Passation de tests de personnalité et inventaire des intérêts professionnels en fonction des besoins et nécessités.
    • Compte rendu oral des résultats des tests et échanges.
    • Elaboration de projets.
    • Investigation au sujet des projets repérés, recherches documentaires, enquêtes, réflexion, approfondissement, aide à la décision.

Point 1 : Les outils assignés à l’atteinte de ces objectifs ne devraient être présentés que comme potentiels. Ne peut-on pas concevoir un bilan de compétences qui atteigne ses objectifs sans avoir mobilisé :

  • parcours de vie.
  • la passation de test.
  • ou tout autre élément qui n’apparaissent par nécessaires lors de la prise en compte de la  singularité du participant, de sa demande, de sa situation …

Point 2 : mise en perspective des compétences mais aussi des attraits/motivations (sinon à quoi bon les analyser), des singularités. La mise en perspective se doit de prendre en compte le participant dans la globalité de sa demande, de son parcours et de sa personne. L’aide à la décision devrait être le moteur, le fil conducteur de cette phase.

Point 4 : compte rendu des échanges : les échanges ne représentent-ils pas le moteur de la mise au travail du participant, ces échanges engendrent une démarche de développement cognitif et personnel à condition que le participant soit l’acteur, le décideur. Pourquoi rendre compte (bilan) d’une démarche de développement, d’ouverture de processus.

Dans la phase 3 :
III - une phase de conclusions qui permet au bénéficiaire :

  • de prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d'investigation.
  • de recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d'un projet professionnel et, le cas échéant, d'un projet de formation ;
  • de prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.
  • Elaboration, proposition de synthèse de bilan.
  • Restitution de la synthèse finale.


Comment peut-on « prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d'investigation. » seulement en phase de conclusion. Cela pourrait laisser penser que le participant ne s’est pas encore autonomisé sur son bilan, que le consultant gardait les « cartes en main » ? Qui dans ce cas fait le choix du ou des projets

Comment peut-on concevoir « recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d'un projet professionnel et, le cas échéant, d'un projet de formation » en phase de conclusion ?

Comment considérer la faisabilité d’un projet lors de son investigation sans que le participant mène une telle étape pour les projets qu’il aura envisagé. Ne serait-ce pas justement le travail de confrontation entre les désirs, la réalité, les attraits les investissements, qui doit être mené dans la phase 2 pour déterminer la pertinence du projet ?

La validation ou l’invalidation d’un projet ne résident-elles pas de cette analyse ? Serait-il judicieux en phase de conclusion de recenser les facteurs qui invalident un projet et laisser le participant partir avec cette frustration. Une telle logique ne semble avoir de sens que si les propositions de projets sont amenées par le consultant et non construite par le participant.

La prestation, comme expliqué dans le chapitre II suivant, ne met plus aujourd’hui le consultant en position de « sachant » qui analyse à la place du participant, doit trouver les solutions et lui rendre ses conclusions. Le ou les projets professionnels se construisent durant l’investigation. Cette investigation permet au participant de « malaxer » les projets, de définir leur faisabilité subjective en fonction des niveaux d’investissements nécessaires à leur mise en œuvre et de sa propre capacité à les mobiliser. La cohérence entre les investissements à consentir et les attraits ne peut être que subjective après une analyse des réalités, réalités, elles, objectives et à investiguer. Si le participant est moteur de ce travail, de cette élaboration, la notion de « restitution » semble décalée. La mise à disposition par le consultant de ses compétences, son expérience n’a de réel intérêt que si celles-ci octroient l’autonomie de la construction du projet au participant.

Chapitre II : Raisons pour lesquelles l’appellation ne parait plus appropriée.

Constat :
Un bilan est une analyse des acquis. C’est une analyse du passé.
Le « bilan » actuel est une construction du futur.
La demande des participant est actuellement la plupart du temps d’un autre ordre. Elle est :

  • de confronter par rapport à un projet les compétences acquises à celles qui semblent nécessaires
  • d’ouvrir le champ des possibles en terme d’évolution
  • de mettre en perspective les éléments de son parcours professionnel et de vie pour élaborer un projet.
  • l’analyse de l’environnement et des conditions de travail deviennent un facteur déterminant, or cet axe ne correspond pas à l’analyse des compétences mais des motivations.
    • En termes de compétences pures, comment analyser le fait qu’une personne opérationnelle sur un poste dont la fiche de poste n’a pas évoluée devienne subitement, par le fait de la politique de l’entreprise, d’un changement de manager voire de collègue, inapte au poste. Aurait-elle perdu ses compétences ou bien son savoir-être ne se trouverait-il plus en adéquation avec l’environnement ?
    • Les motivations peuvent être primordiales, plus que les compétences dans le cadre d’un projet professionnel particulier. Que dire d’handisport où les athlètes n’ont statistiquement aucune raison d’être : tir à l’arc, golf pour des non ou mal voyants, traversée de la Manche à la nage comme l’a fait Philippe Croizon malgré l’absence statistique de compétences initiales liées au projet. Certains de ces athlètes indiquent même avoir dépasser les compétences qu’ils avaient avant leur handicap. Pour qu’elle raison ne faudrait-il pas admettre les mêmes capacités à rebondir pour un salarié lambda dans le cadre d’un projet professionnel ?

Le rôle du consultant nécessite maintenant une posture de médiateur, de facilitateur, de coach plutôt que de conseiller. Son rôle est peut-être d’avoir à poser les quelques questions qui déclencheront le processus de réflexion du participant. Ce n’est pour autant nullement un questionnement thérapeutique mais un questionnement d’ouverture sur l’avenir et déblocage des possibles.

Propositions d’évolution de l’intitulé de la prestation « bilan de compétences » pour en exprimer la teneur :

  • « Mise en perspective professionnelle »
  • « Compétences, attraits et projet professionnel »
  • « Gestion Prévisionnelle de Son Emploi et Carrière »
  • « Bilan de compétences et attraits »
  • « Coaching de choix de carrière »

        
Complément : Le bilan et les trois démarches recensées par le Gepalm de la construction des activités cognitives.

Ces axes de travail sont mis en œuvre à divers degrés en fonction des objectifs, des personnes et du déroulement des bilans. Ils sont la preuve du potentiel formatif de cette prestation menée dans une approche de médiation et/ou d’accompagnement.

  • l’investigation systématique : la recherche de projet passe par une investigation la plus systématique possible des projets à partir des éléments que le participant présente, des idées de projet qu’il peut avoir et des investissements que la mise en œuvre de ces projets nécessite. Recherche des projets les plus réalisables.
  • l’énigme : résolution d’un problème ouvert, dont la résolution ne passe pas nécessairement par un raisonnement linéaire mais qui fait appel à la multiplicité des connaissances et des compétences que l’on va travailler en réseau. L’aspect créatif est sollicité.
  • le conflit cognitif et socio-cognitif : Le travail du bilan consiste entre autre à  mettre en balance les attraits, les réalités, les informations, les résultats d’enquête et les confronter pour en dégager les spécificités, hiérarchiser, d’assimiler et d’accommoder pour élaborer son ou ses projets professionnels.

Jean-Louis VINCENT, Coach Référent du Cercle National du Coaching, représentant CNC pour la Région Normandie

Vers une profession règlementée

Le contexte de la reforme professionnelle et les problematiques présentes et à venir  

Contexte de la réforme

La transformation numérique de l’économie française constitue une nouvelle étape fondamentale dans l’adaptation technologique des systèmes de production de produits et de services. Elle modifie en profondeur les écosystèmes de travail et de vie de chacun d’entre nous quelle que soit notre situation. Elle met l’être humain au cœur de l’action et bouleverse les systèmes relationnels, organisationnels et nos modes de pensée.  De nouveaux emplois apparaissent alors que d’autres deviennent obsolètes et la notion même d’emploi est bouleversée. 300 000 entreprises nouvelles apparaissent chaque année ainsi que des autoentrepreneurs. La dématérialisation et l’intermédiation modifient les rôles des acteurs, déséquilibrant les forces économiques en présence. L’enjeu dans cette étape de mutations est donc de faire converger les énergies, de créer des multitudes de synergies pour impulser les changements de l’économie de la connaissance. L’accompagnement des entreprises, qu’elles soient nouvelles ou non, des TPE, PME, Industries, demandeurs d’emploi, jeunes en apprentissage, personnes en réinsertion etc… des services administratifs, des collectivités territoriales est une impérieuse nécessité.

La situation de la profession de CFI au regard du marche de la formation, du conseil et de l’accompagnement

Les CFI pour leur activité de formateurs sont répertoriés parmi les prestataires de service dans la catégorie Organismes de Formation. Ils représentent 24% du nombre de prestataires pour 3% du chiffre d’affaires total de la formation et forment 7% des stagiaires en France. Les CFI comptent également des praticiens des Centres de Bilan de Compétences.

La Formation

La Formation professionnelle tout au long de la vie : un panorama en évolution pour la formation et pour le formateur
Selon la loi n°2014-288 du 5 mars 2014, « la formation professionnelle vise à permettre à chaque personne indépendamment de son statut d’acquérir et d’actualiser des connaissances et des compétences favorisant son évolution professionnelle, ainsi que de progresser d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle. Elle constitue un élément déterminant de sécurisation des parcours professionnels et de la promotion des salariés… »  
Des dispositions légales sont actuellement en évolution : formation organisée sous forme de parcours et financée de façon dérogatoire du forfait horaire, par exemple.  
Alors que l’enjeu est de massifier les systèmes de formation, la réalité fait apparaître des difficultés pour l’accès au système de formation. Le CPF vise à permettre à chacun l’acquisition du niveau de compétence requis pour son activité professionnelle, or la complexité de « l’accessibilité au catalogue des OF » rebute les candidats au lieu de les encourager dans le parcours délicat de choix possibles pour eux-mêmes.  
Le risque est donc que les personnes soient très démunies pour effectuer facilement et en toute connaissance de cause, un choix de parcours de formation, ce qui pose la question de l’accompagnement des personnes tant dans l’entreprise que pour les 5 opérateurs. A cet égard les CFI ont un rôle impartial et de proximité à jouer dès lors qu’ils sont répertoriés, repérés par les futurs apprenants et directement accessibles.  
Par ailleurs, la conception de l’acte de formation, qui fait apparaître aujourd’hui la notion de compétences clés (ensemble des connaissances utiles à l’insertion professionnelle et à la vie sociale, civique et culturelle) et de blocs de compétences. De plus, la formation aujourd’hui connait un élargissement en termes de modalités d’acquisition de ces compétences.
Désormais, toute expérience de vie, d’engagement associatif ou d’expérience professionnelle, contient intrinsèquement l’acquisition de compétences qui méritent d’être identifiées et comptabilisées (par la VAE par exemple - Ouvrage collectif « Pratiquer la reconnaissance des acquis de l’expérience » Bernard LIETARD, Anny PIAU, Pierre LANDRY, Préface de Jean-Pierre BOUTINET, Ed. Chronique Sociale)
De plus, des expériences de formation en situation de travail, sont suivies actuellement par le Ministère du Travail.  
Enfin, avec la digitalisation, des types nouveaux d’objectifs pédagogiques apparaissent et s’appliquent en fonction des modalités pédagogiques choisies (exercices dématérialisés collaboratifs ou non, alternance de présentiel et de travail en ligne…)  
 Toutes ces variables introduisent des processus pédagogiques inédits et un type d’accompagnement nouveau à déployer pour le formateur.   
Dans ces approches, l’expérience, les échanges de pratique et leur analyse permettent l’acquisition de connaissances pratiques et théoriques d’autant plus intégrées qu’elles se basent sur du vécu, dès lors que le formateur accompagnant a bien adapté son action dans l’aide à l’autonomisation du ou des apprenants.   
Face à la transformation de l’acte d’apprentissage lui-même, le rôle du formateur est donc à reconstruire. 

Le Conseil

Avec 8,5% de croissance en 2016 pour la quatrième année consécutive le marché du conseil bénéficie des projets de transformation digitale.
Le conseil en stratégie arrive en tête avec 21% des demandes suivi par le conseil en accompagnement du changement avec 19% des demandes. Cette situation qui va progresser rapidement est le prélude de problématiques de compétences qui devraient apparaître dans les prochains mois. En effet l’activité de conseil dans l’accompagnement du changement, aujourd’hui il s’agit de transformations organisationnelles, ne peut être détachée de l’apprentissage organisationnel, des questions de conditions de travail et de management. La question des compétences va se poser à tous les niveaux de fonctionnement des entreprises et ce, depuis le poste de travail lui-même. Pour l’heure on constate l’explosion des branches conseil des cabinets d’audit qui connaissent une croissance de 19% en raison de la concentration du marché de la digitalisation (grands comptes) Mais la question va se poser aux PME aux TPE qui vont chercher des interlocuteurs susceptibles de répondre à leur besoin spécifique. Les CFI sauront saisir l’opportunité d’exercer leur rôle d’accompagnateurs de proximité.   

L’Accompagnement     

Par accompagnement on peut entendre le soutien, l’aide personnalisée apportée à toute personne ou à un groupe de personnes en vue de leur permettre de résoudre une problématique, de préparer et de réaliser un projet personnel ou professionnel et de réussir dans leur évolution personnelle ou professionnelle
Le coaching est une forme d’accompagnement soumis à une rigueur éthique traduite notamment dans une charte déontologique. Il existe des typologies de coaching

  • coaching méthodologique ou professionnel  
  • coaching managérial  
  • coaching d’équipe   
  • coaching de vie   
  • etc

L’accompagnement renvoie à une logique de responsabilité inaliénable de la personne et le développement de son autonomie.  

Inscrit dans le cadre de la formation, l’accompagnement consiste à permettre à des personnes ou des groupes d’atteindre leurs objectifs au bénéfice de la réussite de leur évolution personnelle.  Le marché du coaching semble florissant si l’on se fie à l’engouement pour cette activité selon les écoles de coaching Pourtant, la plupart des coachs doivent développer des activités de formation ou de conseil pour s’en sortir économiquement.

Bilan de Compétences.

Depuis plus de dix ans, les Consultants Indépendants prestataires de bilans de compétences sont confrontés au durcissement progressif des conditions pour figurer sur les listes de prestataires de bilans de compétences. Ce durcissement imposé par les OPCA et les OPACIF est en outre aggravé par une position négative des partenaires sociaux au plan interprofessionnel national selon laquelle le bilan de compétences serait peu adapté aux besoins de l’économie actuelle. Parallèlement, se développe la concurrence avec les acteurs chargés de mettre en place le Conseil en Evolution Professionnelle.  
Outre une perte de clientèle, ces prestataires craignent :

  • une « cannibalisation » de la prestation bilan de compétences par les structures chargées de mettre en place le Conseil en Evolution Professionnelle.
  • un appauvrissement de la démarche d’accompagnement par son découpage en modules (bilan modulaire centré sur l’emploi proposé par le COPANEF).

Lire de rapport complet

Les groupes de codéveloppement au risque du coaching

Deux québécois dans les années 1980, Adrien Payette et Claude Champagne se croisent. Le premier enseigne le management, le second est psychologue du travail. Ils s’intéressent à l’efficacité des processus collectifs d’apprentissage en milieu professionnel.
Tous deux auraient pu s’engager dans une analyse des interactions au sein des communautés de travail, dévoilant des logiques d’acteur, de constitution de groupe, de reproduction ou de délitement, aussi puissantes que généralement ignorées des acteurs eux-mêmes.
Mais Payette et Champagne ont une préoccupation pédagogique. Ils observent que le salarié demeure relativement isolé dans son poste de travail. Pour Payette et Champagne, cet isolement fait obstacle aux apprentissages et à la performance, à la professionnalisation.
Ils ont l’intuition de l’existence d’un lien entre performance et représentations professionnelles. Le salarié n’est pas efficace simplement en raison de ses compétences techniques. La conscience qu’il a de lui-même en tant que professionnel joue un rôle à cet égard. Identité de soi rime avec création de valeur.
Leur recherche les conduit à élaborer une méthode d’apprentissage en groupe qui tout à la fois : suscite l’implication active des participants dans l’acquisition de nouvelles connaissances ; concourt à leur meilleure compréhension de leur contexte de travail ; promeut des valeurs : respect, bienveillance, parité.
La méthode, simple et efficace, conjugue conduite de groupe par un animateur et études de situations vécues par les participants. Elle se déroule en six étapes :

  1. Exposer de la problématique
  2. Clarification de la problématique
  3. Contrat de consultation
  4. Réactions des participants
  5. Synthèse et plan d’action
  6. Intégration des apprentissages

Je renvoie pour plus de détails à l’ouvrage de Payette et Champagne : Le groupe de codéveloppement professionnel, Presse Universitaire du Québec.
Ces règles ne sont pas sans rappeler les techniques de résolution de problème telles que l’on peut les rencontrer dans des démarches qualité ou de progrès continu. Il s’agit d’exposer un problème, de s’assurer que les termes en sont compris et de mobiliser la créativité du groupe pour dégager des pistes d’amélioration.
Mais Payette et Champagne sont portés par un idéal. Dans une très intéressante interview, Claude Champagne en dégage l’esprit. Certes les règles sont facilitatrices du résultat, indique t-il. Mais elles sont secondes. L’essence d’un groupe de codevéloppement est la création d’un espace de parole dans lequel des personnes, volontaires pour échanger sur leurs pratiques professionnelles, observent les autres participants, s’étonnent, apprennent et acceptent de repartir avec de nouveaux éclairages pour l’action (Entrevue avec Claude Champagne, 2013 https://www.youtube.com/watch?v=qfvalKY1lrY)
C’est arrivé à ce point que je voudrais souligner la convergence entre codéveloppement et coaching.
Posons une hypothèse au préalable qui pourra surprendre : il n’existe pas de définition unique du coaching. Il existe des pratiques au demeurant multiples et des finalités tout aussi multiples. Je distingue ici les premières qui sont en d’autres termes les techniques employées au cours d’un coaching particulier, des secondes, qui reflètent la conception du coaching que se donne le coach.
Posons pour l’intérêt de la réflexion, que l’objectif d’un coaching est de faire advenir un espace de parole dans lequel le bénéficiaire réfléchit à sa pratique, observe, s’étonne, apprend, repart avec de nouveaux éclairages ; alors le parallèle avec le groupe de codéveloppement est patent.
Est-ce un hasard ? Que l’un des deux dispositifs soit collectif tandis que l’autre est individuel change t-il quelque chose à l’affaire ? Un groupe de codéveloppement ne peut-il être abordé comme un cas particulier de coaching de groupe ?
Cette proposition semble nous écarter de la définition de l’animateur de groupe de codéveloppement donnée par Payette et Champagne: facilitateur, expert, formateur et modèle. Certains pourront en effet objecter qu’il n’entre pas dans les attributions du coach d’être expert, formateur et encore moins modèle.
Il s’agit plutôt à mon sens d’enrichir l’animation des groupes de codéveloppement avec les outils du coaching. Un tel apport permet d’obtenir une sensibilité accrue des participants à leurs processus personnels de prise de conscience. Ils acquièrent une compréhension plus précise de leurs interactions avec leur environnement, un approfondissement de leur intériorité et un accroissement en proportion de leurs capacités à être des acteurs conscients et vigilants au sein des organisations.
Au fond, cela n’est rien d’autre que poursuivre la finalité des groupes de codéveloppement fixée par Payette et Champagne : être un outil de développement et d’élargissement de la zone de pouvoir des salariés au sens de l'empowerment.

Michel BRE,
Administrateur, pilotage des ateliers de Codéveloppement et des commissions internes du Cercle National du Coaching
Directeur de Lee Hecht Harrison Dirigeants

Communiqué de presse du Cercle National du Coaching

Réforme de la formation professionnelle :

Les propositions du Cercle National du Coaching

Le Cercle National du Coaching rassemble les managers et les coachs qui veulent un coaching en action fondé sur une éthique.
Le Cercle National du Coaching est un think tank, fondé sur un réseau de consultants experts et d'entreprises. Il oeuvre pour le développement de l’accompagnement individuel et collectif dans le cadre du management des hommes et des organisations.
Le Cercle National du Coaching a la conviction qu'un accompagnement managérial de qualité qui comporte une vision de réussite individuelle à travers le collectif, de promotion individuelle et de maintien ou de développement de l'employabilité, donne de la valeur à l'entreprise et contribue à la performance des salariés.
Le Cercle National du Coaching n’est pas un centre de formation.
Par l'ensemble de ses activités, le Cercle National du Coaching fait progresser l'idée du coaching, son éthique et la performance de l'accompagnement individuel et collectif.

Le CNC est membre du Collectif des présidents pour l’amélioration de la formation professionnelle et de l’apprentissage qui est constitué de vingt-et-une associations et organisations impliquées dans les questions de formation professionnelle et d’apprentissage. Ce collectif a été créé le 15.02.2013 lors du débat législatif préparatoire à la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale. Dans ce cadre, il a remis au Président de la République le 7.02.2014 un rapport intitulé « Réussir les transitions » (wcfel.org/lll/?p=2376). Par ailleurs, le Collectif des présidents a organisé en juin 2017 un « Grand oral des candidats » sur le thème de la formation professionnelle lors du débat des élections présidentielles de 2017.
Ce collectif est porté par le Comité Mondial pour les Apprentissages tout au long de la vie (CMA) lui-même partenaire de l’UNESCO.

Récemment dans le cadre d’un échange avec le SYCFI notre think tank a souhaité s’associer au débat en cours sur la réforme de la formation. En vue des réformes à venir, le SYCFI initie une concertation pour élaborer des propositions qui seront faites à la Ministre du travail, Madame Muriel Pénicaud.

Cette initiative est soutenue par la DGEFP (La Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle) et les travaux seront menés conjointement avec la CSFC (Fédération des Chambres Syndicales des Formateurs Consultants,) qui, comme le SYCFI, représente les indépendants de la formation et du conseil.
Sur les conseils et en concertation avec le SYCFI, le CNC a produit une fiche métier du coaching, sur le modèle très efficace de la fiche ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) de Pôle emploi.

Proposer une définition du métier de coach c’est reconnaître le professionnalisme des acteurs de l’accompagnement professionnel. Cette proposition s’inscrit dans ce contexte inédit d’une transformation de la formation professionnelle, portée par notre think tank qui entend défendre la profession de coachs, dans une indépendance par rapport aux écoles de pensée, personne n’étant lésé par ses propositions.

Le Cercle National du Coaching fait la proposition d’obtenir pour la profession de coach un code APE (activité principale exercée), qui pourrait être étendue aux consultants formateurs.
La légitimité d’un code APE et de la reconnaissance par l’Etat, porte sur l’accompagnement des salariés et des fonctionnaires dans leur parcours professionnel.

Nous sommes partenaire du SYCFI dans cette démarche d’organisation de nos professions.

Aussi sous la demande de nos adhérents, nous avons mis en place, sous l’égide de notre Comité scientifique, une certification de coachs qui n’est liée à aucune école de coaching mais professionnalisante. Le Cercle National du Coaching agit pour affirmer une identité collective autour de valeurs, de principes et de pratiques de la profession de coach et plus largement de professionnels de la relation d’aide en milieu de travail.

Notre think tank se donne pour mission de rendre service aux différents acteurs de l’accompagnement et au ministère dans le cadre des transformations à venir de la formation professionnelle.

Thierry Bianchi
Président du Cercle National du Coaching Le 20 novembre 2017.

Le coaching facteur de motivation et de bien-être psychologique

En quoi le coaching peut-il contribuer à la motivation et au bien-être psychologique des acteurs professionnels et plus globalement des personnes qui y ont recours ? Deux chercheurs américains, Edward DECI et Richard RYAN, apportent de ce point de vue un éclairage déterminant : tout individu cherche à satisfaire 3 besoins fondamentaux d’autonomie, de compétence et d’appartenance sociale (affiliation).
Or une personne confrontée à une situation problématique trouve dans l’espace du coaching des leviers qui lui permettent de retrouver un dynamisme et une estime d’elle-même renforcés. Soulignons tout d’abord que face à des situations professionnelles qui donnent à un nombre croissant de salariés le sentiment d’être des « objets » plutôt que des sujets, le coaching permet, à travers une élucidation du contexte et des enjeux, de retrouver une marge de manœuvre et par là-même une meilleure maîtrise de la situation. Par ailleurs, le travail initié avec le coach, centré sur les objectifs définis par la personne accompagnée, réactive chez elle sa capacité d’autodétermination.
Ajoutons à cela un aspect essentiel qui est celui de la reconnaissance de sa valeur et de ses compétences. Les environnements de travail ne sont pas toujours pourvoyeurs de signes de reconnaissance positifs qui sont pourtant un ingrédient essentiel de la motivation et de l’engagement. Or, le coaching est là justement pour valoriser les ressources et l’expérience acquise.
Enfin, le coaching contribue incontestablement à un repositionnement des coachés dans leur environnement professionnel ou social. Souvent le déclencheur d’une demande d’accompagnement est une situation de conflit qui a atteint un pic mettant en péril l’équilibre existentiel. Dans ce cas, l’espace de coaching s’avère non seulement un espace de résolution de problème mais aussi de développement de nouvelles postures et stratégies relationnelles.
Autant d’éléments qui attestent de l’importance du coaching tant sur un plan individuel que collectif et qui donnent tout leur sens aux démarches de certification et de co-développement mises en place par le Cercle National du Coaching.

N.B. Pour tous ceux qui voudraient prolonger la réflexion sur ce thème, un ouvrage de référence vient de sortir aux éditions De Boeck « La théorie de l’autodétermination, aspects théoriques et appliqués » (Yvan Paquet éd.)

Christophe VANDERNOTTE, Président du Conseil scientifique du Cercle National du Coaching.

Pourquoi s’occuper des risques psychosociaux ?

Quand je dis à mes amis que je m’occupe de prévention des risques psychosociaux et plus généralement de bien-être au travail, j’ai droit à deux types de réactions selon qu’ils sont dirigeants ou salariés. Les premiers répriment un sourire de commisération pour ce qui n’est à leurs yeux que pansements pour assistés, alors que tous les seconds me disent que ce n’est pas le travail qui doit me manquer…
Les questionnements des dirigeants ne manquent pas : « Comment éviter ce problème alors qu’il trouve(rait) sa source dans la mondialisation et l’augmentation de la concurrence ? » ; « Pourquoi les employeurs doivent-ils y accorder du temps et de l’énergie quand tant d’autres sujets bien plus impérieux pour la survie de l’entreprise  réclament leur attention ? » ; « Le stress n’est-il pas qu’une excuse des représentants du personnel pour embêter l’employeur ? » ; « L’entreprise n’a pas vocation à traiter le stress causé par des facteurs individuels et privés » ; « Est-il possible de mesurer les risques psychosociaux ? Non, alors c’est vers un psy qu’il faut se tourner. » ; « Le travail est ce qu’il est, ceux qui ne sont pas contents peuvent toujours quitter l’entreprise » ; « Faut-il vraiment qu’un employeur s’occupe du bien-être de ses salariés ? »
Pourtant les chiffres sont là : 2/3 des salariés sont exposés à des facteurs de risques psychosociaux. Ces derniers sont ainsi la cause de la moitié des jours de travail perdus. Leur coût dépasse les trois points du PIB européen.
Bien sûr, à la façon française, on peut s’en occuper parce que c’est dans le code du travail et que les amendes, multipliées par dix, commencent à devenir convaincantes. Bien sûr, on peut s’en occuper parce que toutes ces absences finissent par désorganiser le travail, démotivant tout le monde par les répétitions auprès des intérimaires, et par épuiser ceux qui restent, les amenant à leur tour à des absences dont ils n’étaient pas coutumiers ; et le cercle infernal s’enclenche. Bien sûr, on peut s’en occuper pour avoir un sujet de discussion constructif avec les syndicats, qui, après tout, sont précisément nés sur le terreau des conditions de travail, ou pour éviter d’en avoir (des syndicats) dans l’entreprise.
Mais l’essentiel n’est pas là.
L’essentiel se trouve dans la place particulière que tient la sécurité dans les valeurs humaines. Maslow l’avait exprimé dans sa célèbre pyramide : la sécurité se trouve juste au-dessus des besoins physiologiques primaires. Et dans la symbolique engrainée dans notre cerveau archaïque, le chef est celui qui nourrit et qui protège. Et cela est valable du chef de l’état au chef de famille. Qu’une personne en position de « chef » manque à ces/ses devoirs sacrés d’assurer la nourriture – en termes d’entreprise, cela s’appelle le salaire – ou la sécurité (au travail, vis-à-vis des clients, des usagers, de la hiérarchie, des logiques absurdes, des injonctions contradictoires, etc.), et c’est sa légitimité qui s’en trouve affectée. A l’inverse, initier une démarche humble et sincère en concertation avec son personnel repositionne le dirigeant dans son rôle d’autorité et de celui qui donne la direction, le sens. Et le bien-être n’est jamais que la version que nos contemporains ont donné à la sécurité.

Véronique Pinet
Consultante en Management du Développement social et des Organisations, dirige le cabinet VPL Consulting

L’évolution du rôle du formateur passe par le développement de sa posture de coach

La formation continue est un enjeu stratégique pour tous les acteurs professionnels ; individus, institutions et entreprises. Elle permet de développer les compétences, les habilités et par voie de conséquence, renforcer l’employabilité.
L’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Économique) prévoit qu’en 2060, 10 % du travail des actifs sera consacré à la formation continue ; dans l’intervalle la formation doit donc, se développer en s’adaptant encore plus aux besoins de chacun, et surtout se mettre non seulement au service du groupe mais également de l’individu dans le groupe.
Si l’efficience, l’innovation pédagogique et l’utilisation de nouveaux outils technologiques constituent des vecteurs fondamentaux pour une offre de formation de qualité, c’est la posture du professionnel (le formateur), qui favorise la confiance des stagiaires et leur procure l’envie de participer et d’expérimenter.

Aujourd’hui, c’est par la posture de coach, que peut être assurer une formation qui prend en compte les trois rôles qui incombent au professionnel : expertise, animation de groupe et pédagogie de la transmission.
En effet, si l’expertise du formateur est indispensable à enrichir les savoirs des participants, on ne peut plus considérer qu’un message donné, est forcément acquis et intégré parce qu’il a été transmis. Le formateur-coach joue un rôle fondamental dans l’envie d’expérimentation des participants. C’est par sa capacité de mettre en œuvre une animation synchronisée et adaptée qu’il répond, de ce fait, à leurs attentes multiples et à leurs besoins hétérogènes. Enfin parce qu’il en a éprouvé les bénéfices et les résultats, il propose des méthodes pédagogiques innovantes et créatives en adéquation avec les situations vécues ; du « sur mesure » tout au long de la session de formation.

Ce qui caractérise particulièrement le formateur-coach c’est sa capacité à prendre du recul pour accéder à la vision et les représentations uniques de chacun des participants. Par une écoute empathique et sans jugement, il sait se mettre à distance de son propre cadre de référence pour atteindre celui de ses interlocuteurs. Ainsi il est en capacité, en permanence, d’accompagner tous les participants, afin qu’ils identifient dans leurs procédures d’action, ce qu’il est nécessaire de modifier, découvrent et sachent utiliser au mieux leurs potentiels et leurs talents, tout en développant leur pratique.

Durant toute la durée de son intervention, la méthode de travail utilisée par le formateur en posture de coach est centrée sur les personnes et « orientée solution ».Chaque sujet est abordé en partant de l’expérience et du vécu des participants, ce qui nécessite que le formateur-coach sache « parler » à tout le monde et que la formation-enseignement ne soit plus une zone d’exercice uniquement tournée sur la pensée. C’est un changement complet de paradigme qui doit s’envisager. La formation ne « formate » plus mais à l’image du coaching, elle devient un vecteur pour révéler le potentiel de chacun. Le formateur donne des outils, le formateur-coach accompagne sur la manière de se les approprier. Le formateur propose un référentiel professionnel, le formateur-coach encourage la mise en commun de l’ensemble de l’expérience des participants et crée des situations d’analyse de pratiques professionnelles. Chacun, accompagné et encouragé par le formateur-coach, trouve son style et la façon de faire qui lui convient. Le formateur-coach porte une attention particulière aux changements de comportement envisagé par chaque participant en fin de formation ; il veille à ce qu’il soit en phase avec son expérience et son contexte propre. Cette démarche s’appelle la modélisation.
Son rôle est de permette à chaque participant de partir autonome pour réaliser ses objectifs.
Pour conclure, être en posture de coach dans le rôle de formateur, c’est respecter la notion de responsabilité du « récepteur ». C’est lui reconnaître son rôle d’acteur dans le processus de formation. Le formateur-coach qui ne peut pas être en phase avec les notions de sachant pour le formateur et d’apprenant pour le stagiaire (références des secteurs de l’apprentissage) s’appuiera en permanence sur ses valeurs de parité accordant à la parole donnée le même intérêt que ce soit du coté des participants que de celui du formateur.

Eliott MIGNOT Formateur-Coach et Adhérent CNC
Nadine FLEISZMAN Coach référente et Administratrice-Coordinatrice Déontologie et Professionnalisation du CNC

Votre coach est-il liquide ?

Dans la préface de 1999 qu’il écrivit pour la réédition de son livre The coming of post-industrial industry publié en 1973, Daniel Bell évoque l’avènement aux Etats-Unis de la société de l’information. Nombreux à partir des années 60 du siècle dernier ont été ceux qui faisaient le constat, que l’ère industrielle du fordisme se transformait (Le Défi Américain, J.J. Servan Schreiber, 1970), appelaient à un nouvel humanisme (G. Friedmann, le travail en miettes, 1964) ou exhortait les élites à se réformer (M. Crozier, La société bloquée, 1970).

Les Etats-Unis représentent alors la pointe avancée de cette évolution. Qualifiée à tort me semble-t-il de société post-industrielle, les services y prennent le pas sur la fabrication des biens. La centralité du mode de production s’y déplace vers la connaissance et l’innovation comme sources majeures de création de valeur. Bell ajoute que la prise de décision, le decision-making, devient un savoir-faire cardinal du pilotage des entreprises.

La mise sur le marché d’une quantité et d’une variété de biens jamais égalée jusqu’alors donnait parallèlement naissance à la société de consommation. Témoin de ce changement, Bell écrit que les comportements évoluent. Les références culturelles des individus étaient celles de leurs classes sociales, écrit-il. Les préoccupations étaient avant tout économiques : trouver un emploi, se nourrir, se loger.

Les références culturelles deviennent plus mobiles. L’aspiration des individus à se reconnaître dans un statut social désirable prend le pas sur les signes d’appartenance aux classes traditionnelles. Bell donne l’exemple de l’adoption par l’individu d’un style vestimentaire personnel qui devient la marque de son originalité.

Les temps donnaient-ils raison à Emerson ? La vertu la plus prisée est le conformisme. Elle n’a qu’aversion pour la confiance en soi…Celui qui voudrait être un homme doit être non-conformiste. (Emerson, Essays, 1841-1844). Sans doute non, car il se produisait un évènement imprévu. Il existait pour Emerson un cadre fixe qui permettait à l’individu de croire en lui et de s’affirmer, à savoir sa foi religieuse. Dans la société émergente décrite par Bell, les cadres sociaux s’affaiblissent les uns après les autres. C’est la fameuse crise des valeurs.

Nous sommes tant habitués à la société de consommation qu’il n’est pas certain que nous percevions la nouveauté qu’elle fut pour les contemporains de son avènement.
Celle-ci se caractérise secondairement par la production en masse d’objets. Elle est encore moins une société de l’abondance. Pour devenir objet de consommation, il faut que l’objet devienne signe. C’est le signe qui est consommé, écrit Baudrillard (Le système des objets, 1968).

Les experts en marketing connaissent très bien le phénomène. L’objet n’est pas acheté pour sa valeur d’usage, mais pour ce qu’il signifie de ce que l’individu aspire à vivre ou à être. C’est le teeshirt imprimé au visage christique du Che que le touriste porte sur la plage comme une pensée de révolution sans la révolution. Ce sont les chaussures de sport qu’exhibe l’adolescent au collège comme le témoignage acté d’exploits rêvés. C’est l’ordinateur à la pomme qui indexe son utilisateur au registre des individus libérés des contraintes de la technique.

La société de consommation n’est pas une société du besoin écrit Baudrillard, car dans ce cas elle finirait par rencontrer la satisfaction. Elle est la société du manque insatiable. Tandis que l’individu n’a de cesse de satisfaire son besoin d’être unique par l’accès à des biens convoités, il atteint à cette unicité dans l’acquisition d’objets standardisés qui le rendent semblable à tous les autres. Il suffit alors à la publicité de dévaloriser l’objet par la production de nouveautés pour susciter le manque.

Le temps social s’emballe. La société est devenue une société de l’instant. L’obsolescence accélérée des savoirs y est constitutive de son mode de production. Les relations sont frappées d’une date de péremption. L’engagement est provisoire. Le client est volatile. Les couples sont éphémères. Aux lourdes structures patriarcales et autoritaires de la société industrielle font place des réseaux aux liens fragiles de pairs à pairs, précaires, qui se font et se défont. La construction du Moi, on dit aujourd’hui la production de soi, est devenu un enjeu quotidien de l’individu. La différenciation individuelle est un auto-référencement, une recherche du vrai moi qui serait enfoui au profond de soi-même. Zygmunt Bauman parle d’une modernité liquide dont les formes résistent mal aux pressions (Bauman, Liquid Life, 2005). 

Notons que la production de soi par l’individu, historiquement, n’est pas une création de la société de l’information et de la consommation. Dans un texte un peu ancien mais dont l’actualité demeure, Norbert Elias observe que dans les sociétés industrialisées d’avant la seconde guerre mondiale, le degré atteint par l’individualisation génère de considérables tensions avec la complexité des réseaux d’interdépendance dans lesquels l’individu est inséré. Il souligne l’isolement de l’individu dans nos sociétés, la contradiction entre son désir d’être quelque chose pour soi-même et l’appartenance au groupe (Elias, La société des individus, 1939).

C’est en fait à un approfondissement du conflit entre la société et l’individu auquel on assiste depuis plus d’un siècle en défaveur de ce dernier. L’individu, écartelé entre ses désirs d’unicité et d’appartenance est sommé de trouver en lui les ressources nécessaires qui auraient été par le passé dévolues à l’action collective. Un indicateur du désarroi induit est la statistique rapportée par Alain Ehrenberg.  Entre 1972 et 2000, les livres de self-help sont passés de 1,1% à 2,4% de l’ensemble des publications aux Etats-Unis et les américains leur ont consacré environ 700 millions de dollars en 2005 (A. Ehrenberg, La société du malaise, 2010).

Ce conflit s’est manifestement approfondi au cours des années 70 du siècle dernier lorsque les entreprises ont recouru à la mobilisation individuelle de leurs salariés pour réagir à un développement violent de la concurrence. Les veilles organisations fordiennes ne parvenaient plus à répondre aux besoins de réactivité et de flexibilité. L’individu devenait la maille pertinente. (Boltanski et Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, 1999).

L’approfondissement du processus d’individualisation qui s’effectue dans ces conditions a un coût dont on connaît les termes : perte de sens, stress, burn-out (Aubert & de Gaulejac, Le coût de l’excellence, 1991). Mais il est rendu plus difficile et anxiogène sous l’effet de toutes sortes d’injonctions dont on trouve des exemples à l’infini dans la publicité, l’entreprise, la famille : Restez jeune ! Soyez flexible ! Soyez de bons parents ! Et finalement, Décidez ! (R. Salecl, La tyranie du choix, 2012). Avec cette dernière injonction, le decision-making des entreprises post-industrielles identifié par Bell s’est diffusé jusque dans l’intimité des individus.

Sous cette avalanche, en réaction à la difficulté d’atteindre son moi authentique, les offres d’une aide certifiée ou autoproclamée ne manquent pas, écrit Bauman. Mais le coach contemporain de la société liquide peut-il échapper au destin collectif ? Peut-il être le repère solide et permanent grâce auquel l’individu en production de lui-même s’éloignerait de l’océan des paradoxes ?

Il semble en tout cas qu’il ait pris le chemin de l’ingénieur. Ne parle-t-on pas des outils du coaching ? Ne dit-on pas faire un travail sur soi-même ? Sans que l’on sache très bien s’il s’agit de celui de la femme en couches ou de celui de la production de marchandises.

Considérons avec prudence les solutions opératoires standardisées qui nous promettent en quelques leçons bien apprises des lendemains qui chantent. Paul Ricœur a écrit : Toute problématique de l’identité personnelle va tourner autour de cette quête d’un invariant relationnel, lui donnant la signification forte d’un invariant dans le temps. (Ricœur, Soi-même comme un autre, 1990).

Souhaitons que le coach trouve en lui la consistance d’une organisation interne qui ne fuit pas avec la liquidité du temps.

Michel Bré
Administrateur et Coach Référent du Cercle National du Coaching

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