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Une trop brève histoire du coaching

Le coaching s’est développé à un moment bien particulier de l’histoire de la société industrielle du XXème siècle : au milieu des années 70, lorsque le modèle fordiste de production s’essouffle sous les effets conjugués des chocs pétroliers successifs, de l’essor de la concurrence internationale et de l’affaiblissement général de la société patriarcale au profit d’une apparente autonomie plus large des acteurs.
On assiste à cette période à une intensification du travail et paradoxalement à un affaiblissement de la capacité des entreprises à organiser centralement le travail selon des structures stables. La charge de l’organisation est reportée sur un encadrement progressivement atomisé, mouvement qui perdure jusqu’à nos jours et que l’on entend dans les expressions : La solitude du dirigeant et Rendre les salariés acteurs de...
C’est que salariés et encadrement sont appelés à se mobiliser pour gagner la bataille économique engagée par l’entreprise. Un nouvel élan est nécessaire. Il donne naissance dans les années 80 au Leadership Transformationnel. Le leader n’est plus celui qui adapte son comportement à la maturité de ses équipes (Management Situationnel), il devient alors celui qui s’engage, impulse une vision, suscite la motivation, convainc les équipes à se dépasser.
Le client entre dans l’organisation et détrône l’encadrement de sa place centrale. Les entreprises sonnent la mobilisation générale. Mieux avec moins. La qualité devient le mantra du management. Une société du service se met en place, qui mutera en société de l’immatériel telle que nous la connaissons aujourd’hui.
Dans le même temps que l’engagement psychique des salariés est requis à coups de projets d’entreprise, apparaissent les premiers symptômes identifiés comme tels de l’épuisement professionnel, le burn-out (H. Freundenberger, Epuisement professionnel, Brûlure interne, 1985), qui ne cesse de s’étendre.
Le coaching se développe alors comme une réponse à la difficulté des individus à trouver en eux les ressources psychiques et les compétences organisationnelles nécessaires pour réponde à ces profonds changements de paradigme et leurs effets désorganisateurs au plan psychique. Bien des coachings de nos jours mettent en évidence un management désorienté dans d’insondables complexités organisationnelles.
Il n’y a pas de théorie du coaching mais un vaste ensemble de pratiques sans lien entre elles dont l’épicentre commun se situe sur la côte ouest de la Californie.
Il est remarquable d’observer en effet que ses principales sources plongent leurs racines dans des courants aux visées initialement psychothérapeutiques issus principalement de ce coin du monde dans les années 50 : Analyse Transactionnelle, PNL, Palo-Alto ... comme en réponse à une demande collective informulée de prise en charge d’un nouveau malaise dans la civilisation.
60 ans plus tard, dans notre période dont tous les observateurs s’accordent à estimer qu’elle est la fin d’un modèle sans que le prochain soit identifié, la demande de coaching s’est étendue à tous les échelons de l’entreprise et à toutes les strates de la société. Toute relation d’aide tend à devenir coaching. On trouve ainsi le coaching sportif, le coaching de vie, le coaching scolaire, le coaching de son animal préféré...
Le coaching en entreprise doit répondre au redoutable défi d’apporter à ses bénéficiaires les moyens de se mouvoir dans un univers soumis à une accélération permanente et à une incertitude radicale, situation complexe s’il en est. Le coach n’est pas un Deus Ex Machina. Il n’échappe pas au trouble de son époque. Plus que jamais, il gagne à savoir d’où lui vient son art, à désapprendre et à se souvenir que pour chaque situation complexe, il y a une réponse qui est claire, simple et fausse (H.L. Merken).

Michel BRE
Administrateur CNC, pilotage des ateliers de Codéveloppement et des commissions internes.
Directeur de LHH-Dirigeants Executive coach, coaching équipes de direction, codéveloppement, outplacement dirigeants.

Réflexion au sujet du bilan de compétences :

Chapitre I : le texte de loi date de 1992 et ne correspond plus à l’état actuel des demandes.

D’une manière générale, la construction d’un projet ne suit pas une démarche linéaire. Le participant et sa réflexion font appel à des raisonnements/sensations/sentiments qui interagissent en réseau, parfois dans une démarche de pensée quantique (Il peut alterner sur plusieurs projets en restant « quantiquement » cohérent, il peut rejeter 2 projets et travailler sur un 3e qui intègrent les 2 premiers, il peut revenir ou sembler revenir sur des décisions sans pour autant ne pas avancer, telle la marée qui monte mais dont on sait jamais si la vague suivante ira plus haut).

La construction de projet reste une démarche de créativité qui, par essence même, se confronte difficilement à la notion de procédure.

Voici les raisons pour lesquelles les trois phases, telles qu’elles sont définies par le Code du Travail, ne paraissent plus appropriées

Dans la phase 1 :
I - une phase préliminaire qui a pour objet :

  • de confirmer l'engagement du bénéficiaire dans sa démarche ;
  • de l'informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, ainsi que des méthodes et techniques mises en œuvre.

Actuellement les futurs participants rencontrent plusieurs CBC (Centre Bilan de Compétences) pour choisir justement des conditions de mise en oeuvre qui les satisfassent et ceci est d’ailleurs fortement conseillé sinon imposé par les OPCA et Fongecif. Ainsi :

  • Le participant, après avoir mis son dévolu sur la ou le consultant(e), le centre avec lesquels il souhaite effectuer son bilan et avec lequel la demande est faite, effectue sa demande de prise en charge financière.
  • Passé un délai plus ou moins long mais au minimum d’un mois et demi, le participant reçoit l’accord de prise en charge totale ou partielle. Dans le cas d’une prise en charge partielle, le participant acceptait ce fait dont il avait été averti par le CBC.
  • Le bilan peut alors commencer mais, selon le texte de loi, par l’information du participant sur :
    • Les méthodes (celles qui lui été exposées lors de l’entretien préalable pour lui permettre de choisir son CBC).
    • Les outils (ceux qui ont été présenté de la même manière par le CBC avant le choix).
      Quel CBC peut attester d’une occurrence où, à cette étape, le participant décide de ne plus travailler avec le CBC et/ou consultant choisi ?
      Une vérification de la teneur de la demande, par contre, reste cependant utile. Elle permet d’évaluer les évolutions possibles de la demande qui auraient pu se faire durant l’attente de retour de prise en charge.


Dans la Phase 2 :
II- une phase d'investigation permettant au bénéficiaire :

  • d'analyser ses motivations et intérêts professionnels et personnels.
  • d'identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et, le cas échéant, d'évaluer ses connaissances générales ;
  • de déterminer ses possibilités d'évolution professionnelle
    • Etude du parcours de vie, professionnel et personnel, analyse des postes tenus.    
    • Analyse à partir des travaux réalisés, mise en perspective des compétences, transversales et génériques.
    • Passation de tests de personnalité et inventaire des intérêts professionnels en fonction des besoins et nécessités.
    • Compte rendu oral des résultats des tests et échanges.
    • Elaboration de projets.
    • Investigation au sujet des projets repérés, recherches documentaires, enquêtes, réflexion, approfondissement, aide à la décision.

Point 1 : Les outils assignés à l’atteinte de ces objectifs ne devraient être présentés que comme potentiels. Ne peut-on pas concevoir un bilan de compétences qui atteigne ses objectifs sans avoir mobilisé :

  • parcours de vie.
  • la passation de test.
  • ou tout autre élément qui n’apparaissent par nécessaires lors de la prise en compte de la  singularité du participant, de sa demande, de sa situation …

Point 2 : mise en perspective des compétences mais aussi des attraits/motivations (sinon à quoi bon les analyser), des singularités. La mise en perspective se doit de prendre en compte le participant dans la globalité de sa demande, de son parcours et de sa personne. L’aide à la décision devrait être le moteur, le fil conducteur de cette phase.

Point 4 : compte rendu des échanges : les échanges ne représentent-ils pas le moteur de la mise au travail du participant, ces échanges engendrent une démarche de développement cognitif et personnel à condition que le participant soit l’acteur, le décideur. Pourquoi rendre compte (bilan) d’une démarche de développement, d’ouverture de processus.

Dans la phase 3 :
III - une phase de conclusions qui permet au bénéficiaire :

  • de prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d'investigation.
  • de recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d'un projet professionnel et, le cas échéant, d'un projet de formation ;
  • de prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.
  • Elaboration, proposition de synthèse de bilan.
  • Restitution de la synthèse finale.


Comment peut-on « prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d'investigation. » seulement en phase de conclusion. Cela pourrait laisser penser que le participant ne s’est pas encore autonomisé sur son bilan, que le consultant gardait les « cartes en main » ? Qui dans ce cas fait le choix du ou des projets

Comment peut-on concevoir « recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d'un projet professionnel et, le cas échéant, d'un projet de formation » en phase de conclusion ?

Comment considérer la faisabilité d’un projet lors de son investigation sans que le participant mène une telle étape pour les projets qu’il aura envisagé. Ne serait-ce pas justement le travail de confrontation entre les désirs, la réalité, les attraits les investissements, qui doit être mené dans la phase 2 pour déterminer la pertinence du projet ?

La validation ou l’invalidation d’un projet ne résident-elles pas de cette analyse ? Serait-il judicieux en phase de conclusion de recenser les facteurs qui invalident un projet et laisser le participant partir avec cette frustration. Une telle logique ne semble avoir de sens que si les propositions de projets sont amenées par le consultant et non construite par le participant.

La prestation, comme expliqué dans le chapitre II suivant, ne met plus aujourd’hui le consultant en position de « sachant » qui analyse à la place du participant, doit trouver les solutions et lui rendre ses conclusions. Le ou les projets professionnels se construisent durant l’investigation. Cette investigation permet au participant de « malaxer » les projets, de définir leur faisabilité subjective en fonction des niveaux d’investissements nécessaires à leur mise en œuvre et de sa propre capacité à les mobiliser. La cohérence entre les investissements à consentir et les attraits ne peut être que subjective après une analyse des réalités, réalités, elles, objectives et à investiguer. Si le participant est moteur de ce travail, de cette élaboration, la notion de « restitution » semble décalée. La mise à disposition par le consultant de ses compétences, son expérience n’a de réel intérêt que si celles-ci octroient l’autonomie de la construction du projet au participant.

Chapitre II : Raisons pour lesquelles l’appellation ne parait plus appropriée.

Constat :
Un bilan est une analyse des acquis. C’est une analyse du passé.
Le « bilan » actuel est une construction du futur.
La demande des participant est actuellement la plupart du temps d’un autre ordre. Elle est :

  • de confronter par rapport à un projet les compétences acquises à celles qui semblent nécessaires
  • d’ouvrir le champ des possibles en terme d’évolution
  • de mettre en perspective les éléments de son parcours professionnel et de vie pour élaborer un projet.
  • l’analyse de l’environnement et des conditions de travail deviennent un facteur déterminant, or cet axe ne correspond pas à l’analyse des compétences mais des motivations.
    • En termes de compétences pures, comment analyser le fait qu’une personne opérationnelle sur un poste dont la fiche de poste n’a pas évoluée devienne subitement, par le fait de la politique de l’entreprise, d’un changement de manager voire de collègue, inapte au poste. Aurait-elle perdu ses compétences ou bien son savoir-être ne se trouverait-il plus en adéquation avec l’environnement ?
    • Les motivations peuvent être primordiales, plus que les compétences dans le cadre d’un projet professionnel particulier. Que dire d’handisport où les athlètes n’ont statistiquement aucune raison d’être : tir à l’arc, golf pour des non ou mal voyants, traversée de la Manche à la nage comme l’a fait Philippe Croizon malgré l’absence statistique de compétences initiales liées au projet. Certains de ces athlètes indiquent même avoir dépasser les compétences qu’ils avaient avant leur handicap. Pour qu’elle raison ne faudrait-il pas admettre les mêmes capacités à rebondir pour un salarié lambda dans le cadre d’un projet professionnel ?

Le rôle du consultant nécessite maintenant une posture de médiateur, de facilitateur, de coach plutôt que de conseiller. Son rôle est peut-être d’avoir à poser les quelques questions qui déclencheront le processus de réflexion du participant. Ce n’est pour autant nullement un questionnement thérapeutique mais un questionnement d’ouverture sur l’avenir et déblocage des possibles.

Propositions d’évolution de l’intitulé de la prestation « bilan de compétences » pour en exprimer la teneur :

  • « Mise en perspective professionnelle »
  • « Compétences, attraits et projet professionnel »
  • « Gestion Prévisionnelle de Son Emploi et Carrière »
  • « Bilan de compétences et attraits »
  • « Coaching de choix de carrière »

        
Complément : Le bilan et les trois démarches recensées par le Gepalm de la construction des activités cognitives.

Ces axes de travail sont mis en œuvre à divers degrés en fonction des objectifs, des personnes et du déroulement des bilans. Ils sont la preuve du potentiel formatif de cette prestation menée dans une approche de médiation et/ou d’accompagnement.

  • l’investigation systématique : la recherche de projet passe par une investigation la plus systématique possible des projets à partir des éléments que le participant présente, des idées de projet qu’il peut avoir et des investissements que la mise en œuvre de ces projets nécessite. Recherche des projets les plus réalisables.
  • l’énigme : résolution d’un problème ouvert, dont la résolution ne passe pas nécessairement par un raisonnement linéaire mais qui fait appel à la multiplicité des connaissances et des compétences que l’on va travailler en réseau. L’aspect créatif est sollicité.
  • le conflit cognitif et socio-cognitif : Le travail du bilan consiste entre autre à  mettre en balance les attraits, les réalités, les informations, les résultats d’enquête et les confronter pour en dégager les spécificités, hiérarchiser, d’assimiler et d’accommoder pour élaborer son ou ses projets professionnels.

Jean-Louis VINCENT, Coach Référent du Cercle National du Coaching, représentant CNC pour la Région Normandie

Vers une profession règlementée

Le contexte de la reforme professionnelle et les problematiques présentes et à venir  

Contexte de la réforme

La transformation numérique de l’économie française constitue une nouvelle étape fondamentale dans l’adaptation technologique des systèmes de production de produits et de services. Elle modifie en profondeur les écosystèmes de travail et de vie de chacun d’entre nous quelle que soit notre situation. Elle met l’être humain au cœur de l’action et bouleverse les systèmes relationnels, organisationnels et nos modes de pensée.  De nouveaux emplois apparaissent alors que d’autres deviennent obsolètes et la notion même d’emploi est bouleversée. 300 000 entreprises nouvelles apparaissent chaque année ainsi que des autoentrepreneurs. La dématérialisation et l’intermédiation modifient les rôles des acteurs, déséquilibrant les forces économiques en présence. L’enjeu dans cette étape de mutations est donc de faire converger les énergies, de créer des multitudes de synergies pour impulser les changements de l’économie de la connaissance. L’accompagnement des entreprises, qu’elles soient nouvelles ou non, des TPE, PME, Industries, demandeurs d’emploi, jeunes en apprentissage, personnes en réinsertion etc… des services administratifs, des collectivités territoriales est une impérieuse nécessité.

La situation de la profession de CFI au regard du marche de la formation, du conseil et de l’accompagnement

Les CFI pour leur activité de formateurs sont répertoriés parmi les prestataires de service dans la catégorie Organismes de Formation. Ils représentent 24% du nombre de prestataires pour 3% du chiffre d’affaires total de la formation et forment 7% des stagiaires en France. Les CFI comptent également des praticiens des Centres de Bilan de Compétences.

La Formation

La Formation professionnelle tout au long de la vie : un panorama en évolution pour la formation et pour le formateur
Selon la loi n°2014-288 du 5 mars 2014, « la formation professionnelle vise à permettre à chaque personne indépendamment de son statut d’acquérir et d’actualiser des connaissances et des compétences favorisant son évolution professionnelle, ainsi que de progresser d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle. Elle constitue un élément déterminant de sécurisation des parcours professionnels et de la promotion des salariés… »  
Des dispositions légales sont actuellement en évolution : formation organisée sous forme de parcours et financée de façon dérogatoire du forfait horaire, par exemple.  
Alors que l’enjeu est de massifier les systèmes de formation, la réalité fait apparaître des difficultés pour l’accès au système de formation. Le CPF vise à permettre à chacun l’acquisition du niveau de compétence requis pour son activité professionnelle, or la complexité de « l’accessibilité au catalogue des OF » rebute les candidats au lieu de les encourager dans le parcours délicat de choix possibles pour eux-mêmes.  
Le risque est donc que les personnes soient très démunies pour effectuer facilement et en toute connaissance de cause, un choix de parcours de formation, ce qui pose la question de l’accompagnement des personnes tant dans l’entreprise que pour les 5 opérateurs. A cet égard les CFI ont un rôle impartial et de proximité à jouer dès lors qu’ils sont répertoriés, repérés par les futurs apprenants et directement accessibles.  
Par ailleurs, la conception de l’acte de formation, qui fait apparaître aujourd’hui la notion de compétences clés (ensemble des connaissances utiles à l’insertion professionnelle et à la vie sociale, civique et culturelle) et de blocs de compétences. De plus, la formation aujourd’hui connait un élargissement en termes de modalités d’acquisition de ces compétences.
Désormais, toute expérience de vie, d’engagement associatif ou d’expérience professionnelle, contient intrinsèquement l’acquisition de compétences qui méritent d’être identifiées et comptabilisées (par la VAE par exemple - Ouvrage collectif « Pratiquer la reconnaissance des acquis de l’expérience » Bernard LIETARD, Anny PIAU, Pierre LANDRY, Préface de Jean-Pierre BOUTINET, Ed. Chronique Sociale)
De plus, des expériences de formation en situation de travail, sont suivies actuellement par le Ministère du Travail.  
Enfin, avec la digitalisation, des types nouveaux d’objectifs pédagogiques apparaissent et s’appliquent en fonction des modalités pédagogiques choisies (exercices dématérialisés collaboratifs ou non, alternance de présentiel et de travail en ligne…)  
 Toutes ces variables introduisent des processus pédagogiques inédits et un type d’accompagnement nouveau à déployer pour le formateur.   
Dans ces approches, l’expérience, les échanges de pratique et leur analyse permettent l’acquisition de connaissances pratiques et théoriques d’autant plus intégrées qu’elles se basent sur du vécu, dès lors que le formateur accompagnant a bien adapté son action dans l’aide à l’autonomisation du ou des apprenants.   
Face à la transformation de l’acte d’apprentissage lui-même, le rôle du formateur est donc à reconstruire. 

Le Conseil

Avec 8,5% de croissance en 2016 pour la quatrième année consécutive le marché du conseil bénéficie des projets de transformation digitale.
Le conseil en stratégie arrive en tête avec 21% des demandes suivi par le conseil en accompagnement du changement avec 19% des demandes. Cette situation qui va progresser rapidement est le prélude de problématiques de compétences qui devraient apparaître dans les prochains mois. En effet l’activité de conseil dans l’accompagnement du changement, aujourd’hui il s’agit de transformations organisationnelles, ne peut être détachée de l’apprentissage organisationnel, des questions de conditions de travail et de management. La question des compétences va se poser à tous les niveaux de fonctionnement des entreprises et ce, depuis le poste de travail lui-même. Pour l’heure on constate l’explosion des branches conseil des cabinets d’audit qui connaissent une croissance de 19% en raison de la concentration du marché de la digitalisation (grands comptes) Mais la question va se poser aux PME aux TPE qui vont chercher des interlocuteurs susceptibles de répondre à leur besoin spécifique. Les CFI sauront saisir l’opportunité d’exercer leur rôle d’accompagnateurs de proximité.   

L’Accompagnement     

Par accompagnement on peut entendre le soutien, l’aide personnalisée apportée à toute personne ou à un groupe de personnes en vue de leur permettre de résoudre une problématique, de préparer et de réaliser un projet personnel ou professionnel et de réussir dans leur évolution personnelle ou professionnelle
Le coaching est une forme d’accompagnement soumis à une rigueur éthique traduite notamment dans une charte déontologique. Il existe des typologies de coaching

  • coaching méthodologique ou professionnel  
  • coaching managérial  
  • coaching d’équipe   
  • coaching de vie   
  • etc

L’accompagnement renvoie à une logique de responsabilité inaliénable de la personne et le développement de son autonomie.  

Inscrit dans le cadre de la formation, l’accompagnement consiste à permettre à des personnes ou des groupes d’atteindre leurs objectifs au bénéfice de la réussite de leur évolution personnelle.  Le marché du coaching semble florissant si l’on se fie à l’engouement pour cette activité selon les écoles de coaching Pourtant, la plupart des coachs doivent développer des activités de formation ou de conseil pour s’en sortir économiquement.

Bilan de Compétences.

Depuis plus de dix ans, les Consultants Indépendants prestataires de bilans de compétences sont confrontés au durcissement progressif des conditions pour figurer sur les listes de prestataires de bilans de compétences. Ce durcissement imposé par les OPCA et les OPACIF est en outre aggravé par une position négative des partenaires sociaux au plan interprofessionnel national selon laquelle le bilan de compétences serait peu adapté aux besoins de l’économie actuelle. Parallèlement, se développe la concurrence avec les acteurs chargés de mettre en place le Conseil en Evolution Professionnelle.  
Outre une perte de clientèle, ces prestataires craignent :

  • une « cannibalisation » de la prestation bilan de compétences par les structures chargées de mettre en place le Conseil en Evolution Professionnelle.
  • un appauvrissement de la démarche d’accompagnement par son découpage en modules (bilan modulaire centré sur l’emploi proposé par le COPANEF).

Lire de rapport complet

Les groupes de codéveloppement au risque du coaching

Deux québécois dans les années 1980, Adrien Payette et Claude Champagne se croisent. Le premier enseigne le management, le second est psychologue du travail. Ils s’intéressent à l’efficacité des processus collectifs d’apprentissage en milieu professionnel.
Tous deux auraient pu s’engager dans une analyse des interactions au sein des communautés de travail, dévoilant des logiques d’acteur, de constitution de groupe, de reproduction ou de délitement, aussi puissantes que généralement ignorées des acteurs eux-mêmes.
Mais Payette et Champagne ont une préoccupation pédagogique. Ils observent que le salarié demeure relativement isolé dans son poste de travail. Pour Payette et Champagne, cet isolement fait obstacle aux apprentissages et à la performance, à la professionnalisation.
Ils ont l’intuition de l’existence d’un lien entre performance et représentations professionnelles. Le salarié n’est pas efficace simplement en raison de ses compétences techniques. La conscience qu’il a de lui-même en tant que professionnel joue un rôle à cet égard. Identité de soi rime avec création de valeur.
Leur recherche les conduit à élaborer une méthode d’apprentissage en groupe qui tout à la fois : suscite l’implication active des participants dans l’acquisition de nouvelles connaissances ; concourt à leur meilleure compréhension de leur contexte de travail ; promeut des valeurs : respect, bienveillance, parité.
La méthode, simple et efficace, conjugue conduite de groupe par un animateur et études de situations vécues par les participants. Elle se déroule en six étapes :

  1. Exposer de la problématique
  2. Clarification de la problématique
  3. Contrat de consultation
  4. Réactions des participants
  5. Synthèse et plan d’action
  6. Intégration des apprentissages

Je renvoie pour plus de détails à l’ouvrage de Payette et Champagne : Le groupe de codéveloppement professionnel, Presse Universitaire du Québec.
Ces règles ne sont pas sans rappeler les techniques de résolution de problème telles que l’on peut les rencontrer dans des démarches qualité ou de progrès continu. Il s’agit d’exposer un problème, de s’assurer que les termes en sont compris et de mobiliser la créativité du groupe pour dégager des pistes d’amélioration.
Mais Payette et Champagne sont portés par un idéal. Dans une très intéressante interview, Claude Champagne en dégage l’esprit. Certes les règles sont facilitatrices du résultat, indique t-il. Mais elles sont secondes. L’essence d’un groupe de codevéloppement est la création d’un espace de parole dans lequel des personnes, volontaires pour échanger sur leurs pratiques professionnelles, observent les autres participants, s’étonnent, apprennent et acceptent de repartir avec de nouveaux éclairages pour l’action (Entrevue avec Claude Champagne, 2013 https://www.youtube.com/watch?v=qfvalKY1lrY)
C’est arrivé à ce point que je voudrais souligner la convergence entre codéveloppement et coaching.
Posons une hypothèse au préalable qui pourra surprendre : il n’existe pas de définition unique du coaching. Il existe des pratiques au demeurant multiples et des finalités tout aussi multiples. Je distingue ici les premières qui sont en d’autres termes les techniques employées au cours d’un coaching particulier, des secondes, qui reflètent la conception du coaching que se donne le coach.
Posons pour l’intérêt de la réflexion, que l’objectif d’un coaching est de faire advenir un espace de parole dans lequel le bénéficiaire réfléchit à sa pratique, observe, s’étonne, apprend, repart avec de nouveaux éclairages ; alors le parallèle avec le groupe de codéveloppement est patent.
Est-ce un hasard ? Que l’un des deux dispositifs soit collectif tandis que l’autre est individuel change t-il quelque chose à l’affaire ? Un groupe de codéveloppement ne peut-il être abordé comme un cas particulier de coaching de groupe ?
Cette proposition semble nous écarter de la définition de l’animateur de groupe de codéveloppement donnée par Payette et Champagne: facilitateur, expert, formateur et modèle. Certains pourront en effet objecter qu’il n’entre pas dans les attributions du coach d’être expert, formateur et encore moins modèle.
Il s’agit plutôt à mon sens d’enrichir l’animation des groupes de codéveloppement avec les outils du coaching. Un tel apport permet d’obtenir une sensibilité accrue des participants à leurs processus personnels de prise de conscience. Ils acquièrent une compréhension plus précise de leurs interactions avec leur environnement, un approfondissement de leur intériorité et un accroissement en proportion de leurs capacités à être des acteurs conscients et vigilants au sein des organisations.
Au fond, cela n’est rien d’autre que poursuivre la finalité des groupes de codéveloppement fixée par Payette et Champagne : être un outil de développement et d’élargissement de la zone de pouvoir des salariés au sens de l'empowerment.

Michel BRE,
Administrateur, pilotage des ateliers de Codéveloppement et des commissions internes du Cercle National du Coaching
Directeur de Lee Hecht Harrison Dirigeants

Communiqué de presse du Cercle National du Coaching

Réforme de la formation professionnelle :

Les propositions du Cercle National du Coaching

Le Cercle National du Coaching rassemble les managers et les coachs qui veulent un coaching en action fondé sur une éthique.
Le Cercle National du Coaching est un think tank, fondé sur un réseau de consultants experts et d'entreprises. Il oeuvre pour le développement de l’accompagnement individuel et collectif dans le cadre du management des hommes et des organisations.
Le Cercle National du Coaching a la conviction qu'un accompagnement managérial de qualité qui comporte une vision de réussite individuelle à travers le collectif, de promotion individuelle et de maintien ou de développement de l'employabilité, donne de la valeur à l'entreprise et contribue à la performance des salariés.
Le Cercle National du Coaching n’est pas un centre de formation.
Par l'ensemble de ses activités, le Cercle National du Coaching fait progresser l'idée du coaching, son éthique et la performance de l'accompagnement individuel et collectif.

Le CNC est membre du Collectif des présidents pour l’amélioration de la formation professionnelle et de l’apprentissage qui est constitué de vingt-et-une associations et organisations impliquées dans les questions de formation professionnelle et d’apprentissage. Ce collectif a été créé le 15.02.2013 lors du débat législatif préparatoire à la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale. Dans ce cadre, il a remis au Président de la République le 7.02.2014 un rapport intitulé « Réussir les transitions » (wcfel.org/lll/?p=2376). Par ailleurs, le Collectif des présidents a organisé en juin 2017 un « Grand oral des candidats » sur le thème de la formation professionnelle lors du débat des élections présidentielles de 2017.
Ce collectif est porté par le Comité Mondial pour les Apprentissages tout au long de la vie (CMA) lui-même partenaire de l’UNESCO.

Récemment dans le cadre d’un échange avec le SYCFI notre think tank a souhaité s’associer au débat en cours sur la réforme de la formation. En vue des réformes à venir, le SYCFI initie une concertation pour élaborer des propositions qui seront faites à la Ministre du travail, Madame Muriel Pénicaud.

Cette initiative est soutenue par la DGEFP (La Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle) et les travaux seront menés conjointement avec la CSFC (Fédération des Chambres Syndicales des Formateurs Consultants,) qui, comme le SYCFI, représente les indépendants de la formation et du conseil.
Sur les conseils et en concertation avec le SYCFI, le CNC a produit une fiche métier du coaching, sur le modèle très efficace de la fiche ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) de Pôle emploi.

Proposer une définition du métier de coach c’est reconnaître le professionnalisme des acteurs de l’accompagnement professionnel. Cette proposition s’inscrit dans ce contexte inédit d’une transformation de la formation professionnelle, portée par notre think tank qui entend défendre la profession de coachs, dans une indépendance par rapport aux écoles de pensée, personne n’étant lésé par ses propositions.

Le Cercle National du Coaching fait la proposition d’obtenir pour la profession de coach un code APE (activité principale exercée), qui pourrait être étendue aux consultants formateurs.
La légitimité d’un code APE et de la reconnaissance par l’Etat, porte sur l’accompagnement des salariés et des fonctionnaires dans leur parcours professionnel.

Nous sommes partenaire du SYCFI dans cette démarche d’organisation de nos professions.

Aussi sous la demande de nos adhérents, nous avons mis en place, sous l’égide de notre Comité scientifique, une certification de coachs qui n’est liée à aucune école de coaching mais professionnalisante. Le Cercle National du Coaching agit pour affirmer une identité collective autour de valeurs, de principes et de pratiques de la profession de coach et plus largement de professionnels de la relation d’aide en milieu de travail.

Notre think tank se donne pour mission de rendre service aux différents acteurs de l’accompagnement et au ministère dans le cadre des transformations à venir de la formation professionnelle.

Thierry Bianchi
Président du Cercle National du Coaching Le 20 novembre 2017.

Le coaching facteur de motivation et de bien-être psychologique

En quoi le coaching peut-il contribuer à la motivation et au bien-être psychologique des acteurs professionnels et plus globalement des personnes qui y ont recours ? Deux chercheurs américains, Edward DECI et Richard RYAN, apportent de ce point de vue un éclairage déterminant : tout individu cherche à satisfaire 3 besoins fondamentaux d’autonomie, de compétence et d’appartenance sociale (affiliation).
Or une personne confrontée à une situation problématique trouve dans l’espace du coaching des leviers qui lui permettent de retrouver un dynamisme et une estime d’elle-même renforcés. Soulignons tout d’abord que face à des situations professionnelles qui donnent à un nombre croissant de salariés le sentiment d’être des « objets » plutôt que des sujets, le coaching permet, à travers une élucidation du contexte et des enjeux, de retrouver une marge de manœuvre et par là-même une meilleure maîtrise de la situation. Par ailleurs, le travail initié avec le coach, centré sur les objectifs définis par la personne accompagnée, réactive chez elle sa capacité d’autodétermination.
Ajoutons à cela un aspect essentiel qui est celui de la reconnaissance de sa valeur et de ses compétences. Les environnements de travail ne sont pas toujours pourvoyeurs de signes de reconnaissance positifs qui sont pourtant un ingrédient essentiel de la motivation et de l’engagement. Or, le coaching est là justement pour valoriser les ressources et l’expérience acquise.
Enfin, le coaching contribue incontestablement à un repositionnement des coachés dans leur environnement professionnel ou social. Souvent le déclencheur d’une demande d’accompagnement est une situation de conflit qui a atteint un pic mettant en péril l’équilibre existentiel. Dans ce cas, l’espace de coaching s’avère non seulement un espace de résolution de problème mais aussi de développement de nouvelles postures et stratégies relationnelles.
Autant d’éléments qui attestent de l’importance du coaching tant sur un plan individuel que collectif et qui donnent tout leur sens aux démarches de certification et de co-développement mises en place par le Cercle National du Coaching.

N.B. Pour tous ceux qui voudraient prolonger la réflexion sur ce thème, un ouvrage de référence vient de sortir aux éditions De Boeck « La théorie de l’autodétermination, aspects théoriques et appliqués » (Yvan Paquet éd.)

Christophe VANDERNOTTE, Président du Conseil scientifique du Cercle National du Coaching.

Pourquoi s’occuper des risques psychosociaux ?

Quand je dis à mes amis que je m’occupe de prévention des risques psychosociaux et plus généralement de bien-être au travail, j’ai droit à deux types de réactions selon qu’ils sont dirigeants ou salariés. Les premiers répriment un sourire de commisération pour ce qui n’est à leurs yeux que pansements pour assistés, alors que tous les seconds me disent que ce n’est pas le travail qui doit me manquer…
Les questionnements des dirigeants ne manquent pas : « Comment éviter ce problème alors qu’il trouve(rait) sa source dans la mondialisation et l’augmentation de la concurrence ? » ; « Pourquoi les employeurs doivent-ils y accorder du temps et de l’énergie quand tant d’autres sujets bien plus impérieux pour la survie de l’entreprise  réclament leur attention ? » ; « Le stress n’est-il pas qu’une excuse des représentants du personnel pour embêter l’employeur ? » ; « L’entreprise n’a pas vocation à traiter le stress causé par des facteurs individuels et privés » ; « Est-il possible de mesurer les risques psychosociaux ? Non, alors c’est vers un psy qu’il faut se tourner. » ; « Le travail est ce qu’il est, ceux qui ne sont pas contents peuvent toujours quitter l’entreprise » ; « Faut-il vraiment qu’un employeur s’occupe du bien-être de ses salariés ? »
Pourtant les chiffres sont là : 2/3 des salariés sont exposés à des facteurs de risques psychosociaux. Ces derniers sont ainsi la cause de la moitié des jours de travail perdus. Leur coût dépasse les trois points du PIB européen.
Bien sûr, à la façon française, on peut s’en occuper parce que c’est dans le code du travail et que les amendes, multipliées par dix, commencent à devenir convaincantes. Bien sûr, on peut s’en occuper parce que toutes ces absences finissent par désorganiser le travail, démotivant tout le monde par les répétitions auprès des intérimaires, et par épuiser ceux qui restent, les amenant à leur tour à des absences dont ils n’étaient pas coutumiers ; et le cercle infernal s’enclenche. Bien sûr, on peut s’en occuper pour avoir un sujet de discussion constructif avec les syndicats, qui, après tout, sont précisément nés sur le terreau des conditions de travail, ou pour éviter d’en avoir (des syndicats) dans l’entreprise.
Mais l’essentiel n’est pas là.
L’essentiel se trouve dans la place particulière que tient la sécurité dans les valeurs humaines. Maslow l’avait exprimé dans sa célèbre pyramide : la sécurité se trouve juste au-dessus des besoins physiologiques primaires. Et dans la symbolique engrainée dans notre cerveau archaïque, le chef est celui qui nourrit et qui protège. Et cela est valable du chef de l’état au chef de famille. Qu’une personne en position de « chef » manque à ces/ses devoirs sacrés d’assurer la nourriture – en termes d’entreprise, cela s’appelle le salaire – ou la sécurité (au travail, vis-à-vis des clients, des usagers, de la hiérarchie, des logiques absurdes, des injonctions contradictoires, etc.), et c’est sa légitimité qui s’en trouve affectée. A l’inverse, initier une démarche humble et sincère en concertation avec son personnel repositionne le dirigeant dans son rôle d’autorité et de celui qui donne la direction, le sens. Et le bien-être n’est jamais que la version que nos contemporains ont donné à la sécurité.

Véronique Pinet
Consultante en Management du Développement social et des Organisations, dirige le cabinet VPL Consulting

L’évolution du rôle du formateur passe par le développement de sa posture de coach

La formation continue est un enjeu stratégique pour tous les acteurs professionnels ; individus, institutions et entreprises. Elle permet de développer les compétences, les habilités et par voie de conséquence, renforcer l’employabilité.
L’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Économique) prévoit qu’en 2060, 10 % du travail des actifs sera consacré à la formation continue ; dans l’intervalle la formation doit donc, se développer en s’adaptant encore plus aux besoins de chacun, et surtout se mettre non seulement au service du groupe mais également de l’individu dans le groupe.
Si l’efficience, l’innovation pédagogique et l’utilisation de nouveaux outils technologiques constituent des vecteurs fondamentaux pour une offre de formation de qualité, c’est la posture du professionnel (le formateur), qui favorise la confiance des stagiaires et leur procure l’envie de participer et d’expérimenter.

Aujourd’hui, c’est par la posture de coach, que peut être assurer une formation qui prend en compte les trois rôles qui incombent au professionnel : expertise, animation de groupe et pédagogie de la transmission.
En effet, si l’expertise du formateur est indispensable à enrichir les savoirs des participants, on ne peut plus considérer qu’un message donné, est forcément acquis et intégré parce qu’il a été transmis. Le formateur-coach joue un rôle fondamental dans l’envie d’expérimentation des participants. C’est par sa capacité de mettre en œuvre une animation synchronisée et adaptée qu’il répond, de ce fait, à leurs attentes multiples et à leurs besoins hétérogènes. Enfin parce qu’il en a éprouvé les bénéfices et les résultats, il propose des méthodes pédagogiques innovantes et créatives en adéquation avec les situations vécues ; du « sur mesure » tout au long de la session de formation.

Ce qui caractérise particulièrement le formateur-coach c’est sa capacité à prendre du recul pour accéder à la vision et les représentations uniques de chacun des participants. Par une écoute empathique et sans jugement, il sait se mettre à distance de son propre cadre de référence pour atteindre celui de ses interlocuteurs. Ainsi il est en capacité, en permanence, d’accompagner tous les participants, afin qu’ils identifient dans leurs procédures d’action, ce qu’il est nécessaire de modifier, découvrent et sachent utiliser au mieux leurs potentiels et leurs talents, tout en développant leur pratique.

Durant toute la durée de son intervention, la méthode de travail utilisée par le formateur en posture de coach est centrée sur les personnes et « orientée solution ».Chaque sujet est abordé en partant de l’expérience et du vécu des participants, ce qui nécessite que le formateur-coach sache « parler » à tout le monde et que la formation-enseignement ne soit plus une zone d’exercice uniquement tournée sur la pensée. C’est un changement complet de paradigme qui doit s’envisager. La formation ne « formate » plus mais à l’image du coaching, elle devient un vecteur pour révéler le potentiel de chacun. Le formateur donne des outils, le formateur-coach accompagne sur la manière de se les approprier. Le formateur propose un référentiel professionnel, le formateur-coach encourage la mise en commun de l’ensemble de l’expérience des participants et crée des situations d’analyse de pratiques professionnelles. Chacun, accompagné et encouragé par le formateur-coach, trouve son style et la façon de faire qui lui convient. Le formateur-coach porte une attention particulière aux changements de comportement envisagé par chaque participant en fin de formation ; il veille à ce qu’il soit en phase avec son expérience et son contexte propre. Cette démarche s’appelle la modélisation.
Son rôle est de permette à chaque participant de partir autonome pour réaliser ses objectifs.
Pour conclure, être en posture de coach dans le rôle de formateur, c’est respecter la notion de responsabilité du « récepteur ». C’est lui reconnaître son rôle d’acteur dans le processus de formation. Le formateur-coach qui ne peut pas être en phase avec les notions de sachant pour le formateur et d’apprenant pour le stagiaire (références des secteurs de l’apprentissage) s’appuiera en permanence sur ses valeurs de parité accordant à la parole donnée le même intérêt que ce soit du coté des participants que de celui du formateur.

Eliott MIGNOT Formateur-Coach et Adhérent CNC
Nadine FLEISZMAN Coach référente et Administratrice-Coordinatrice Déontologie et Professionnalisation du CNC

Votre coach est-il liquide ?

Dans la préface de 1999 qu’il écrivit pour la réédition de son livre The coming of post-industrial industry publié en 1973, Daniel Bell évoque l’avènement aux Etats-Unis de la société de l’information. Nombreux à partir des années 60 du siècle dernier ont été ceux qui faisaient le constat, que l’ère industrielle du fordisme se transformait (Le Défi Américain, J.J. Servan Schreiber, 1970), appelaient à un nouvel humanisme (G. Friedmann, le travail en miettes, 1964) ou exhortait les élites à se réformer (M. Crozier, La société bloquée, 1970).

Les Etats-Unis représentent alors la pointe avancée de cette évolution. Qualifiée à tort me semble-t-il de société post-industrielle, les services y prennent le pas sur la fabrication des biens. La centralité du mode de production s’y déplace vers la connaissance et l’innovation comme sources majeures de création de valeur. Bell ajoute que la prise de décision, le decision-making, devient un savoir-faire cardinal du pilotage des entreprises.

La mise sur le marché d’une quantité et d’une variété de biens jamais égalée jusqu’alors donnait parallèlement naissance à la société de consommation. Témoin de ce changement, Bell écrit que les comportements évoluent. Les références culturelles des individus étaient celles de leurs classes sociales, écrit-il. Les préoccupations étaient avant tout économiques : trouver un emploi, se nourrir, se loger.

Les références culturelles deviennent plus mobiles. L’aspiration des individus à se reconnaître dans un statut social désirable prend le pas sur les signes d’appartenance aux classes traditionnelles. Bell donne l’exemple de l’adoption par l’individu d’un style vestimentaire personnel qui devient la marque de son originalité.

Les temps donnaient-ils raison à Emerson ? La vertu la plus prisée est le conformisme. Elle n’a qu’aversion pour la confiance en soi…Celui qui voudrait être un homme doit être non-conformiste. (Emerson, Essays, 1841-1844). Sans doute non, car il se produisait un évènement imprévu. Il existait pour Emerson un cadre fixe qui permettait à l’individu de croire en lui et de s’affirmer, à savoir sa foi religieuse. Dans la société émergente décrite par Bell, les cadres sociaux s’affaiblissent les uns après les autres. C’est la fameuse crise des valeurs.

Nous sommes tant habitués à la société de consommation qu’il n’est pas certain que nous percevions la nouveauté qu’elle fut pour les contemporains de son avènement.
Celle-ci se caractérise secondairement par la production en masse d’objets. Elle est encore moins une société de l’abondance. Pour devenir objet de consommation, il faut que l’objet devienne signe. C’est le signe qui est consommé, écrit Baudrillard (Le système des objets, 1968).

Les experts en marketing connaissent très bien le phénomène. L’objet n’est pas acheté pour sa valeur d’usage, mais pour ce qu’il signifie de ce que l’individu aspire à vivre ou à être. C’est le teeshirt imprimé au visage christique du Che que le touriste porte sur la plage comme une pensée de révolution sans la révolution. Ce sont les chaussures de sport qu’exhibe l’adolescent au collège comme le témoignage acté d’exploits rêvés. C’est l’ordinateur à la pomme qui indexe son utilisateur au registre des individus libérés des contraintes de la technique.

La société de consommation n’est pas une société du besoin écrit Baudrillard, car dans ce cas elle finirait par rencontrer la satisfaction. Elle est la société du manque insatiable. Tandis que l’individu n’a de cesse de satisfaire son besoin d’être unique par l’accès à des biens convoités, il atteint à cette unicité dans l’acquisition d’objets standardisés qui le rendent semblable à tous les autres. Il suffit alors à la publicité de dévaloriser l’objet par la production de nouveautés pour susciter le manque.

Le temps social s’emballe. La société est devenue une société de l’instant. L’obsolescence accélérée des savoirs y est constitutive de son mode de production. Les relations sont frappées d’une date de péremption. L’engagement est provisoire. Le client est volatile. Les couples sont éphémères. Aux lourdes structures patriarcales et autoritaires de la société industrielle font place des réseaux aux liens fragiles de pairs à pairs, précaires, qui se font et se défont. La construction du Moi, on dit aujourd’hui la production de soi, est devenu un enjeu quotidien de l’individu. La différenciation individuelle est un auto-référencement, une recherche du vrai moi qui serait enfoui au profond de soi-même. Zygmunt Bauman parle d’une modernité liquide dont les formes résistent mal aux pressions (Bauman, Liquid Life, 2005). 

Notons que la production de soi par l’individu, historiquement, n’est pas une création de la société de l’information et de la consommation. Dans un texte un peu ancien mais dont l’actualité demeure, Norbert Elias observe que dans les sociétés industrialisées d’avant la seconde guerre mondiale, le degré atteint par l’individualisation génère de considérables tensions avec la complexité des réseaux d’interdépendance dans lesquels l’individu est inséré. Il souligne l’isolement de l’individu dans nos sociétés, la contradiction entre son désir d’être quelque chose pour soi-même et l’appartenance au groupe (Elias, La société des individus, 1939).

C’est en fait à un approfondissement du conflit entre la société et l’individu auquel on assiste depuis plus d’un siècle en défaveur de ce dernier. L’individu, écartelé entre ses désirs d’unicité et d’appartenance est sommé de trouver en lui les ressources nécessaires qui auraient été par le passé dévolues à l’action collective. Un indicateur du désarroi induit est la statistique rapportée par Alain Ehrenberg.  Entre 1972 et 2000, les livres de self-help sont passés de 1,1% à 2,4% de l’ensemble des publications aux Etats-Unis et les américains leur ont consacré environ 700 millions de dollars en 2005 (A. Ehrenberg, La société du malaise, 2010).

Ce conflit s’est manifestement approfondi au cours des années 70 du siècle dernier lorsque les entreprises ont recouru à la mobilisation individuelle de leurs salariés pour réagir à un développement violent de la concurrence. Les veilles organisations fordiennes ne parvenaient plus à répondre aux besoins de réactivité et de flexibilité. L’individu devenait la maille pertinente. (Boltanski et Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, 1999).

L’approfondissement du processus d’individualisation qui s’effectue dans ces conditions a un coût dont on connaît les termes : perte de sens, stress, burn-out (Aubert & de Gaulejac, Le coût de l’excellence, 1991). Mais il est rendu plus difficile et anxiogène sous l’effet de toutes sortes d’injonctions dont on trouve des exemples à l’infini dans la publicité, l’entreprise, la famille : Restez jeune ! Soyez flexible ! Soyez de bons parents ! Et finalement, Décidez ! (R. Salecl, La tyranie du choix, 2012). Avec cette dernière injonction, le decision-making des entreprises post-industrielles identifié par Bell s’est diffusé jusque dans l’intimité des individus.

Sous cette avalanche, en réaction à la difficulté d’atteindre son moi authentique, les offres d’une aide certifiée ou autoproclamée ne manquent pas, écrit Bauman. Mais le coach contemporain de la société liquide peut-il échapper au destin collectif ? Peut-il être le repère solide et permanent grâce auquel l’individu en production de lui-même s’éloignerait de l’océan des paradoxes ?

Il semble en tout cas qu’il ait pris le chemin de l’ingénieur. Ne parle-t-on pas des outils du coaching ? Ne dit-on pas faire un travail sur soi-même ? Sans que l’on sache très bien s’il s’agit de celui de la femme en couches ou de celui de la production de marchandises.

Considérons avec prudence les solutions opératoires standardisées qui nous promettent en quelques leçons bien apprises des lendemains qui chantent. Paul Ricœur a écrit : Toute problématique de l’identité personnelle va tourner autour de cette quête d’un invariant relationnel, lui donnant la signification forte d’un invariant dans le temps. (Ricœur, Soi-même comme un autre, 1990).

Souhaitons que le coach trouve en lui la consistance d’une organisation interne qui ne fuit pas avec la liquidité du temps.

Michel Bré
Administrateur et Coach Référent du Cercle National du Coaching

Le coaching peut-il se prévaloir d’un corpus de connaissances scientifiques, de fondations et/ou de méthodes incontestables ?

Entre professionnels, reconnaissons-le, en coaching tout est discutable et ce sont plus les habiletés pratiques complétant un large panel de connaissances et de vécus qui en font un art.
Notre hypothèse ou présupposé est que l’Homme a toutes les ressources, que le client coaché est celui qui en sait le plus et que prêter attention à sa singularité est source de progrès. Pour nous cela est un mythe, une chimère, desquels se nourrissent certains coachs. Il est nécessaire de dénoncer cette imposture mentale qui confine l’intervenant à reconnaître son ignorance au service du coaché. Coachs et managers, serions-nous des personnes à ce point désincarnées ? Maintenir philosophiquement cette posture est être usurpateur. Les meilleurs coachs ont une vie professionnelle avant, un vécu de réussites et d’échecs. Ils ont travaillé pour devenir professionnels et artistes. Le monde de l’entreprise ne se prive pas de nous rappeler que trop de « coachs en herbe » tuent le coaching.
Alors faut-il contester tout ce qui a été dit ci-avant ? Non, car le coaching par le silence est un outil et, au-delà, un art en perpétuel renouvellement et apprentissage pour le praticien. Selon nos pratiques, il est un art qui donne forme et beauté à l’usage des techniques, méthodes et outils du coach professionnel, encore plus complet, car dans ces moments de silence, tout s’y passe hors verbalisation et c’est de ce formidable professionnalisme artistique que naîtra le changement.
L’art du silence, c’est de penser et d’anticiper la forme, de reconnaître que ce que je venais de dire n’a déjà plus d’existence, y est éphémère. Nous laissons, dans cet espace-temps, la confusion apporter une nouvelle inspiration, une idée surprenante, insoupçonnée ... c’est créer.
Cette créativité réside dans la découverte de quelque chose qui n’existait pas auparavant et qui potentiellement transforme la vision du monde et ne sera plus identique dans l’instant qui suit.
A la demande de l’entreprise de coacher un salarié pour « performer », pour être plus en conformité aux attendus, plus efficace dans ses résultats, le coach qui prendrait la demande comme « objet » répondrait à une demande objective. Il peut, par le travail dans les recoins du silence, la convertir en signification et sens pour le coaché, comme s’il jouait sur un autre clavier de piano une partition harmonieuse attendue et non énoncée par le commanditaire.
Un juste mot pour un coaching de performance serait de « panser l’action », puis « penser le sujet ». C’est aussi cela que le coach artiste, accordeur de projet du coaché, vit et fait vivre sur et dans le travail du silence. Et c’est bien dans cet art majeur que l’usage du silence s’inscrit.
Le silence est donc l’art de l’écoute du cœur, de la vitalité du coaché.
Il voit plus qu’il ne devine ses intentions jusqu’ici inconscientes. Lorsque le sens peut se dire, le silence peut s’effacer ; le silence est le point zéro duquel naît la parole.
A contrario, il est le point final de la parole qui se ressent vaine et inutile.
...
Être attentif à tous les silences, pour le coach, c’est un peu regarder au-dessus de l’épaule de l’artiste ce qui se met en place ou l’inspirer.
Comme le dit J. Campbell : « Les artistes sont des passeurs de magie ... ils nous relient au moi profond ... ils aident sur le parcours héroïque de nos propres vies. ».

Extrait de l’ouvrage « Apologie du silence », A l’usage des managers, RH et coachs en entreprises, Editions Publibook, 2016, de Richard RONDEL § Cyrille DESTRIBOIS.

Coaching et pratique managériale dans la fonction publique

Pour un développement de la pratique d’un coaching au service de la relation au travail

Historiquement, le coaching a été, jusqu’à ce jour, peu développé dans la fonction publique. Contrairement au secteur concurrentiel et à l’industrie, la nécessité de l’adaptation au contexte économique et la question de la survie de l’entreprise n’existent pas dans l’administration. L’État est immortel ! Sa structuration en règles, statuts, garantis par la loi lui donne l’assurance de sa survie. Dans ce contexte, le manager tire sa légitimité de son statut, son appartenance s’incarne dans un corps, sa supériorité hiérarchique est consacrée par un grade. Le terme même de manager est utilisé de façon très récente dans la fonction publique. Jusqu’alors on parlait plutôt d’encadrant, celui qui fixe le cadre, celui qui garantit le périmètre d’exercice de l’activité.
La nécessaire modernisation de l’État et des collectivités locales, rendue incontournable par l’inacceptation de la dette publique par le citoyen, l’adaptation au monde globalisé, mais aussi la remise en cause récurrente du statut du fonctionnaire par le politique, rompt avec le caractère immortel de la fonction publique.
La LOLF, la RGPP, la MAP, la réforme territoriale de l’État, la décentralisation, ont rendu nécessaire l’adaptation du collectif de travail, qu’il soit au niveau de la structure territoriale ou de l’équipe et l’on y voit apparaître les notions d’efficacité, d’efficience, d’agilité managériale et de talent. L’encadrant d’hier est devenu le manager d’aujourd’hui et la nécessité d’accompagnement de ce changement de métier passe par le développement du coaching dans la fonction publique.
Où en sommes-nous aujourd’hui ?
Seule une minorité de cadres supérieurs (préfet, directeurs d’administrations centrales,..) qui sont sur des emplois fonctionnels et dont la mobilité est inscrite dans le parcours professionnel, avaient accès jusqu’à ce jour à des prestations de coaching, qui étaient orientées essentiellement vers la gestion de leur carrière.
Pourquoi ce déficit d’accompagnement individuel dans la pratique managériale ?
Dans la Fonction publique, la légitimité de la fonction est apportée par le statut : on est manager parce qu’on a réussi le concours : le grade prime la fonction et si votre grade induit un positionnement managérial, vous êtes institué manager et devez prendre en charge l’animation d’une équipe sans forcément posséder les différentes clés et les compétences, voire appétences pour la fonction.
Le recours au coaching vécu comme un signe de faiblesse :
Même si aujourd’hui, la plupart des ministères proposent en amont aux futurs cadres « encadrant » soit une formation initiale, soit une formation d’adaptation au poste de travail , l’accompagnement au fil de l’eau de la prise de poste reste très rare et souvent peu mobilisé par les cadres eux-mêmes, le recours à un appui sur ces sujets étant vécu très souvent comme une marque de faiblesse.
Autant il est communément admis qu’il est utile et nécessaire d’améliorer et d’actualiser sa pratique professionnelle dans les différents domaines techniques contenus dans l’emploi, autant l’amélioration de la pratique managériale est vécue comme honteuse et stigmatisante : en creux, pour un cadre intermédiaire, s’inscrire à un stage sur la gestion des conflits ou la prévention des risques psychosociaux revient à reconnaître dans ce domaine un déficit dans la pratique managériale.
La pratique du management est vécue comme consubstantielle à la fonction de cadre, au contraire des connaissances et compétences techniques qui doivent s’acquérir et dont on conçoit que chaque agent public a le devoir de les développer pour améliorer sa pratique professionnelle.
De cette croyance découlent deux conséquences paradoxales :
Tout d’abord la grande difficulté rencontrée pour un cadre d’évoquer, de formuler des interrogations sur sa pratique managériale dans son environnement professionnel
Et en corollaire, la tendance de l’administration à minimiser l’effet d’un « mismanagement »* sur le fonctionnement des équipes et à nier parfois l’existence des troubles psychosociaux engendrés par ce mismanagement.
* au sens de mauvaise gestion, désordre engendré par méconnaissance, incompétence
L’apport du coaching individuel :
La très récente réforme territoriale de l’État a mis au grand jour la nécessité pour l’employeur public d’accompagner au niveau individuel les agents et les managers dans l’évolution de leurs missions et leur situation professionnelle. Les garanties statutaires ne suffisent plus et il est nécessaire de prendre en charge les problématiques de dépositionnement, de changement d’activité, de chamboulement du collectif de travail avec des thèmes nouveaux qui apparaissent comme le management à distance, le nomadisme chez les cadres, le télétravail.
On voit bien ici l’utilité pour un cadre intermédiaire de pouvoir interroger sa pratique managériale dans un cadre confidentiel et bienveillant.
Au-delà de la nécessaire évolution des représentations sur le statut de manager dans la fonction publique, qui dépasse le cadre de notre sujet, même si finalement elle en est le cœur, l’accompagnement professionnalisé et individualisé de la relation au travail, principalement dans sa dimension managériale justifie aujourd’hui le développement de la fonction de coach de proximité.
Banaliser le recours au coaching individuel dans la fonction publique ?
Sans allez jusqu’à parler de banalisation, la « normalisation » du recours à un coach, notamment dans le cadre d’un changement de fonction permettrait, sans stigmatisation, d’accompagner les agents changeant de fonction à questionner utilement leurs rapports professionnels (collègues, hiérarchie, subordonnées) pour s’intégrer au mieux dans leur nouvelle équipe sans subir, ni créer, des éléments éventuellement générateurs de troubles psychosociaux.
Conclusion/enjeux
Dans les services de l’État, on reconnaît aujourd’hui une utilité au coaching.
Si ses effets dans sa dimension d’accompagnement collectif sont désormais avérés, la fonction, dans sa dimension d’accompagnement et de développement personnel reste à consolider.
La tendance vérifiée à l’individualisation des parcours professionnels devrait offrir au coaching l’opportunité d’un positionnement de premier niveau dans la sphère RH des services de l’État en complément de leur activité de gestion, dans une logique de fluidification et d’accompagnement des mobilités géographiques et fonctionnelles.

Rémi PAILLER, correspondant régional CNC Bourgogne et Franche comté, responsable RH chez Orange § et Joël VINCENT, correspondant régional CNC Corse, conseiller mobilité carrière, Préfecture de Corse.

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