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Coaching et pratique managériale dans la fonction publique

Pour un développement de la pratique d’un coaching au service de la relation au travail

Historiquement, le coaching a été, jusqu’à ce jour, peu développé dans la fonction publique. Contrairement au secteur concurrentiel et à l’industrie, la nécessité de l’adaptation au contexte économique et la question de la survie de l’entreprise n’existent pas dans l’administration. L’État est immortel ! Sa structuration en règles, statuts, garantis par la loi lui donne l’assurance de sa survie. Dans ce contexte, le manager tire sa légitimité de son statut, son appartenance s’incarne dans un corps, sa supériorité hiérarchique est consacrée par un grade. Le terme même de manager est utilisé de façon très récente dans la fonction publique. Jusqu’alors on parlait plutôt d’encadrant, celui qui fixe le cadre, celui qui garantit le périmètre d’exercice de l’activité.
La nécessaire modernisation de l’État et des collectivités locales, rendue incontournable par l’inacceptation de la dette publique par le citoyen, l’adaptation au monde globalisé, mais aussi la remise en cause récurrente du statut du fonctionnaire par le politique, rompt avec le caractère immortel de la fonction publique.
La LOLF, la RGPP, la MAP, la réforme territoriale de l’État, la décentralisation, ont rendu nécessaire l’adaptation du collectif de travail, qu’il soit au niveau de la structure territoriale ou de l’équipe et l’on y voit apparaître les notions d’efficacité, d’efficience, d’agilité managériale et de talent. L’encadrant d’hier est devenu le manager d’aujourd’hui et la nécessité d’accompagnement de ce changement de métier passe par le développement du coaching dans la fonction publique.
Où en sommes-nous aujourd’hui ?
Seule une minorité de cadres supérieurs (préfet, directeurs d’administrations centrales,..) qui sont sur des emplois fonctionnels et dont la mobilité est inscrite dans le parcours professionnel, avaient accès jusqu’à ce jour à des prestations de coaching, qui étaient orientées essentiellement vers la gestion de leur carrière.
Pourquoi ce déficit d’accompagnement individuel dans la pratique managériale ?
Dans la Fonction publique, la légitimité de la fonction est apportée par le statut : on est manager parce qu’on a réussi le concours : le grade prime la fonction et si votre grade induit un positionnement managérial, vous êtes institué manager et devez prendre en charge l’animation d’une équipe sans forcément posséder les différentes clés et les compétences, voire appétences pour la fonction.
Le recours au coaching vécu comme un signe de faiblesse :
Même si aujourd’hui, la plupart des ministères proposent en amont aux futurs cadres « encadrant » soit une formation initiale, soit une formation d’adaptation au poste de travail , l’accompagnement au fil de l’eau de la prise de poste reste très rare et souvent peu mobilisé par les cadres eux-mêmes, le recours à un appui sur ces sujets étant vécu très souvent comme une marque de faiblesse.
Autant il est communément admis qu’il est utile et nécessaire d’améliorer et d’actualiser sa pratique professionnelle dans les différents domaines techniques contenus dans l’emploi, autant l’amélioration de la pratique managériale est vécue comme honteuse et stigmatisante : en creux, pour un cadre intermédiaire, s’inscrire à un stage sur la gestion des conflits ou la prévention des risques psychosociaux revient à reconnaître dans ce domaine un déficit dans la pratique managériale.
La pratique du management est vécue comme consubstantielle à la fonction de cadre, au contraire des connaissances et compétences techniques qui doivent s’acquérir et dont on conçoit que chaque agent public a le devoir de les développer pour améliorer sa pratique professionnelle.
De cette croyance découlent deux conséquences paradoxales :
Tout d’abord la grande difficulté rencontrée pour un cadre d’évoquer, de formuler des interrogations sur sa pratique managériale dans son environnement professionnel
Et en corollaire, la tendance de l’administration à minimiser l’effet d’un « mismanagement »* sur le fonctionnement des équipes et à nier parfois l’existence des troubles psychosociaux engendrés par ce mismanagement.
* au sens de mauvaise gestion, désordre engendré par méconnaissance, incompétence
L’apport du coaching individuel :
La très récente réforme territoriale de l’État a mis au grand jour la nécessité pour l’employeur public d’accompagner au niveau individuel les agents et les managers dans l’évolution de leurs missions et leur situation professionnelle. Les garanties statutaires ne suffisent plus et il est nécessaire de prendre en charge les problématiques de dépositionnement, de changement d’activité, de chamboulement du collectif de travail avec des thèmes nouveaux qui apparaissent comme le management à distance, le nomadisme chez les cadres, le télétravail.
On voit bien ici l’utilité pour un cadre intermédiaire de pouvoir interroger sa pratique managériale dans un cadre confidentiel et bienveillant.
Au-delà de la nécessaire évolution des représentations sur le statut de manager dans la fonction publique, qui dépasse le cadre de notre sujet, même si finalement elle en est le cœur, l’accompagnement professionnalisé et individualisé de la relation au travail, principalement dans sa dimension managériale justifie aujourd’hui le développement de la fonction de coach de proximité.
Banaliser le recours au coaching individuel dans la fonction publique ?
Sans allez jusqu’à parler de banalisation, la « normalisation » du recours à un coach, notamment dans le cadre d’un changement de fonction permettrait, sans stigmatisation, d’accompagner les agents changeant de fonction à questionner utilement leurs rapports professionnels (collègues, hiérarchie, subordonnées) pour s’intégrer au mieux dans leur nouvelle équipe sans subir, ni créer, des éléments éventuellement générateurs de troubles psychosociaux.
Conclusion/enjeux
Dans les services de l’État, on reconnaît aujourd’hui une utilité au coaching.
Si ses effets dans sa dimension d’accompagnement collectif sont désormais avérés, la fonction, dans sa dimension d’accompagnement et de développement personnel reste à consolider.
La tendance vérifiée à l’individualisation des parcours professionnels devrait offrir au coaching l’opportunité d’un positionnement de premier niveau dans la sphère RH des services de l’État en complément de leur activité de gestion, dans une logique de fluidification et d’accompagnement des mobilités géographiques et fonctionnelles.

Rémi PAILLER, correspondant régional CNC Bourgogne et Franche comté, responsable RH chez Orange § et Joël VINCENT, correspondant régional CNC Corse, conseiller mobilité carrière, Préfecture de Corse.