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Coaching et pratique managériale dans la fonction publique

Pour un développement de la pratique d’un coaching au service de la relation au travail

Historiquement, le coaching a été, jusqu’à ce jour, peu développé dans la fonction publique. Contrairement au secteur concurrentiel et à l’industrie, la nécessité de l’adaptation au contexte économique et la question de la survie de l’entreprise n’existent pas dans l’administration. L’État est immortel ! Sa structuration en règles, statuts, garantis par la loi lui donne l’assurance de sa survie. Dans ce contexte, le manager tire sa légitimité de son statut, son appartenance s’incarne dans un corps, sa supériorité hiérarchique est consacrée par un grade. Le terme même de manager est utilisé de façon très récente dans la fonction publique. Jusqu’alors on parlait plutôt d’encadrant, celui qui fixe le cadre, celui qui garantit le périmètre d’exercice de l’activité.
La nécessaire modernisation de l’État et des collectivités locales, rendue incontournable par l’inacceptation de la dette publique par le citoyen, l’adaptation au monde globalisé, mais aussi la remise en cause récurrente du statut du fonctionnaire par le politique, rompt avec le caractère immortel de la fonction publique.
La LOLF, la RGPP, la MAP, la réforme territoriale de l’État, la décentralisation, ont rendu nécessaire l’adaptation du collectif de travail, qu’il soit au niveau de la structure territoriale ou de l’équipe et l’on y voit apparaître les notions d’efficacité, d’efficience, d’agilité managériale et de talent. L’encadrant d’hier est devenu le manager d’aujourd’hui et la nécessité d’accompagnement de ce changement de métier passe par le développement du coaching dans la fonction publique.
Où en sommes-nous aujourd’hui ?
Seule une minorité de cadres supérieurs (préfet, directeurs d’administrations centrales,..) qui sont sur des emplois fonctionnels et dont la mobilité est inscrite dans le parcours professionnel, avaient accès jusqu’à ce jour à des prestations de coaching, qui étaient orientées essentiellement vers la gestion de leur carrière.
Pourquoi ce déficit d’accompagnement individuel dans la pratique managériale ?
Dans la Fonction publique, la légitimité de la fonction est apportée par le statut : on est manager parce qu’on a réussi le concours : le grade prime la fonction et si votre grade induit un positionnement managérial, vous êtes institué manager et devez prendre en charge l’animation d’une équipe sans forcément posséder les différentes clés et les compétences, voire appétences pour la fonction.
Le recours au coaching vécu comme un signe de faiblesse :
Même si aujourd’hui, la plupart des ministères proposent en amont aux futurs cadres « encadrant » soit une formation initiale, soit une formation d’adaptation au poste de travail , l’accompagnement au fil de l’eau de la prise de poste reste très rare et souvent peu mobilisé par les cadres eux-mêmes, le recours à un appui sur ces sujets étant vécu très souvent comme une marque de faiblesse.
Autant il est communément admis qu’il est utile et nécessaire d’améliorer et d’actualiser sa pratique professionnelle dans les différents domaines techniques contenus dans l’emploi, autant l’amélioration de la pratique managériale est vécue comme honteuse et stigmatisante : en creux, pour un cadre intermédiaire, s’inscrire à un stage sur la gestion des conflits ou la prévention des risques psychosociaux revient à reconnaître dans ce domaine un déficit dans la pratique managériale.
La pratique du management est vécue comme consubstantielle à la fonction de cadre, au contraire des connaissances et compétences techniques qui doivent s’acquérir et dont on conçoit que chaque agent public a le devoir de les développer pour améliorer sa pratique professionnelle.
De cette croyance découlent deux conséquences paradoxales :
Tout d’abord la grande difficulté rencontrée pour un cadre d’évoquer, de formuler des interrogations sur sa pratique managériale dans son environnement professionnel
Et en corollaire, la tendance de l’administration à minimiser l’effet d’un « mismanagement »* sur le fonctionnement des équipes et à nier parfois l’existence des troubles psychosociaux engendrés par ce mismanagement.
* au sens de mauvaise gestion, désordre engendré par méconnaissance, incompétence
L’apport du coaching individuel :
La très récente réforme territoriale de l’État a mis au grand jour la nécessité pour l’employeur public d’accompagner au niveau individuel les agents et les managers dans l’évolution de leurs missions et leur situation professionnelle. Les garanties statutaires ne suffisent plus et il est nécessaire de prendre en charge les problématiques de dépositionnement, de changement d’activité, de chamboulement du collectif de travail avec des thèmes nouveaux qui apparaissent comme le management à distance, le nomadisme chez les cadres, le télétravail.
On voit bien ici l’utilité pour un cadre intermédiaire de pouvoir interroger sa pratique managériale dans un cadre confidentiel et bienveillant.
Au-delà de la nécessaire évolution des représentations sur le statut de manager dans la fonction publique, qui dépasse le cadre de notre sujet, même si finalement elle en est le cœur, l’accompagnement professionnalisé et individualisé de la relation au travail, principalement dans sa dimension managériale justifie aujourd’hui le développement de la fonction de coach de proximité.
Banaliser le recours au coaching individuel dans la fonction publique ?
Sans allez jusqu’à parler de banalisation, la « normalisation » du recours à un coach, notamment dans le cadre d’un changement de fonction permettrait, sans stigmatisation, d’accompagner les agents changeant de fonction à questionner utilement leurs rapports professionnels (collègues, hiérarchie, subordonnées) pour s’intégrer au mieux dans leur nouvelle équipe sans subir, ni créer, des éléments éventuellement générateurs de troubles psychosociaux.
Conclusion/enjeux
Dans les services de l’État, on reconnaît aujourd’hui une utilité au coaching.
Si ses effets dans sa dimension d’accompagnement collectif sont désormais avérés, la fonction, dans sa dimension d’accompagnement et de développement personnel reste à consolider.
La tendance vérifiée à l’individualisation des parcours professionnels devrait offrir au coaching l’opportunité d’un positionnement de premier niveau dans la sphère RH des services de l’État en complément de leur activité de gestion, dans une logique de fluidification et d’accompagnement des mobilités géographiques et fonctionnelles.

Rémi PAILLER, correspondant régional CNC Bourgogne et Franche comté, responsable RH chez Orange § et Joël VINCENT, correspondant régional CNC Corse, conseiller mobilité carrière, Préfecture de Corse.

Le coaching collectif

Inspiré par Pratique du coaching d’équipe – Jean-Max Ferey

Un jour une de mes fidèles clientes me demanda d’assurer une intervention auprès d’une équipe. Alors que j’avais mené jusque-là uniquement des coachings individuels, le fait d’être choisie par une professionnelle dont je respecte le travail m’a instituée « coach d’équipe » et m’a encouragée à me développer dans cette voie.
Sont venues alors les questions : en quoi un coaching d’équipe, est-il différent du coaching individuel ? Qu’est-ce qui distingue le team building du coaching d’équipe ? Quelle supervision envisager ? Tout ce que je sais, c’est que la mission que j’ai conduite à ce moment-là, et où j’ai rempli les objectifs attendus, m’a amenée à développer de nouvelles compétences en termes d’accompagnement professionnel.

Au-delà de la pratique, il me semble utile et nécessaire d’avoir une démarche réflexive afin d’enrichir ses référents et de se professionnaliser sur le coaching d’équipe. Le questionnement que je mène, porte sur les objectifs du coaching d’équipe, sur les axes de travail, la méthode,  et les outils susceptibles d’être mobilisés, sans oublier, ce qui est le plus important à mes yeux,  à savoir la posture du coach.

Quels objectifs pour un coaching d’équipe ?
- La co construction d’un fonctionnement commun et notamment sur le plan relationnel et de communication
- La création de sens
- L’accompagnement du changement

Que travaille-t-on en coaching d’équipe ?
- Le diagnostic de l’équipe et de son fonctionnement
- La mise à jour du projet et la clarification des objectifs
- La modélisation de comportements collectifs d’excellence et/ou le transfert des ressources
- L’accompagnement de l’excellence et/ou la pose de jalons en termes de développement

En quoi consiste la méthode ?
- Accueillir les niveaux de fonctionnement des individus
- Leur donner la permission de les confronter, tout en garantissant leur protection
- Mettre l’équipe au travail sur un objet qui, souvent est elle-même

Les outils et référentiels théoriques susceptibles d’être mobilisés, comme en coaching individuel, dépendent du bagage du coach. On trouve :
- La dynamique de groupe, les grilles de Benson ou de Devillard, les phénomènes dans les équipes de travail (leadership, méthode de gestion des conflits, leviers motivationnels …)
- Les comportements individuels
- L’analyse des pratiques professionnelles

Je terminerai par ce qui me semble le plus important, c’est-à-dire la posture du coach et en cela le coaching d’équipe rejoint le coaching individuel.
En effet, le coach doit être la personne qui se tient en arrière, le décodeur de « qu’est-ce qu’il dit, quand il dit … » ; le coach n’est ni un sachant, ni un expert du domaine, mais il amène le coaché à « apprendre et découvrir ce qu’il sait déjà, mais qu’il ne sait pas qu’il sait ». Il place le travail en tant qu’objet, et les coachés comme sujets dans une logique finalisée par le sens. Sans oublier la supervision et les ateliers de Codéveloppement…

Odile THIVILLIER,
consultante, Secrétaire du Cercle National du Coaching

Coaching en création ou reprise d’entreprises : un atout majeur

En quoi l’accompagnement dans ce domaine est-il un coaching ?

Créer ou reprendre une entreprise n’est pas un acte anodin ni simple, pour la majorité des individus, que l’on soit entre deux postes ou en poste.
Bien que beaucoup de personnes envisagent de créer leur propre emploi, peu passent à l’acte.
Nous allons définir les catégories habituelles de salariés voulant se lancer dans ce type de changement de vie.

Nous nommerons la première catégorie de salarié « fuite en avant ».
Il s’agit de celui qui a l’impression de ne pas avoir d’autre choix, il ne voit pas d’autre solution pour avancer dans sa vie professionnelle et/ou personnelle.

Dans la seconde catégorie, le projet est « murement réfléchi ».
La personne a pris le temps de la réflexion, d’hésiter, de revenir plusieurs fois sur le principe et finalement se lance dans la démarche de création ou de reprise d’entreprise.

Dans ces deux cas de figure, les salariés ont besoin d’un accompagnement sur leurs démarches de création ou de reprise, notamment sur leurs changements de statuts professionnels et personnels.

Il faut savoir qu’au départ de l’accompagnement, le rôle du coach est le même et devient différent quand la certitude du choix a bien été établie par la personne coachée.
Cette première partie de l’accompagnement a pour but de définir dans quelle catégorie la personne se trouve réellement.
Pour la première catégorie, il ne s’agit pas d’un accompagnement pour une création ou une reprise d’entreprise, mais de faciliter le recentrage sur sa vision de sa carrière et de l’accompagner pour qu’elle prenne conscience de sa « fuite en avant », lui faire découvrir les freins qui lui ont fait croire que cette solution miracle était la bonne pour elle.
Le travail sera de lui faire définir les raisons réelles de ce « choix par défaut » et qu’elle puisse prendre conscience des différentes autres options qui s’offrent à elle, de découvrir les vraies raisons de cette création ou reprise pour qu’elle prenne conscience des freins et des potentialités qu’elle a dans les différents chemins qui s’offrent encore à elle.

Pour les personnes qui prennent conscience de leur « fuite en avant » (la majorité), le travail consiste à leur faire découvrir leurs freins vis-à-vis de solutions visiblement plus faciles pour elles, mais qu’elles ne savent plus voir clairement pour retrouver une perspective professionnelle.

Après ce premier travail d’accompagnement où les personnes confirment ou non leurs choix, conscientes de vouloir être des créateurs ou repreneurs d’entreprises, alors un autre travail commence, basé sur la posture, l’acceptation du changement de statut professionnel et personnel, la gestion de l’effet « tête dans le guidon », l’acceptation de la solitude qui résulte de cette nouvelle posture professionnelle.

Il s’agit à présent pour le coaché, appelons-le ainsi, de prendre conscience des changements et des freins qu’il peut y avoir par rapport à sa vie professionnelle antérieure, les relations personnelles et familiales qui sont en jeu, le rapport à l’argent, sa façon de voir sa future toute-puissance.... en tant que dirigeant.

Le coach doit amener son client à percevoir sa vision et son approche de ces problématiques et l’amener à les définir puis y apporter peut être une vision différente, mais sans toutefois déstabiliser les raisons qui ont amené son client dans telle ou telle direction.

Le but pour le coach est d’amener sont client à avoir une vision élargie de sa nouvelle posture, qu’il puisse aborder sa création ou reprise d’entreprises avec une ouverture d’esprit personnelle, qu’il ne reproduise pas des modèles qui ne lui correspondrait pas forcement, mais auxquels il pourrait « s’accrocher » et qui à terme ne lui permettrais pas de ce développer en tant que chef d’entreprise, voir, risquerai d’être un frein pour son développement dans cette nouvelle posture.

Après cette première phase d’accompagnement, le coaching évolue vers un accompagnement plus technique, de formation sur les différents éléments à connaître pour une création ou une reprise d’entreprise : les aspects commerciaux, juridiques, comptables, mais cela avec un regard positif sur sa posture et certaines certitudes qui lui permettront de pouvoir négocier avec les différents acteurs et montrer sa détermination vis-à-vis de partenaires ou de salariés.

Christian GIROUD
Trésorier du CNC et dirigeant de Référentiels Projets, entreprise qui coache les créateurs et repreneurs d’entreprises

Le coach, un passeur qui emmène son client d’un état instable peu agréable vers un autre état plus stable

Ma posture en tant que coach en dehors de mon cabinet de psychologie (coaching de développement, transition professionnelle, prise de poste, orientation, reconversion, négociations salariales, coachings de stress, et de motivation), différente de celle du consultant en bilan de compétence, encore différente du conseil, ou d’une thérapie brève est celle d’un passeur qui emmène son client d’un état instable peu agréable vers un autre état plus stable. Mes interventions de coaching individuel professionnel au sens défini par la SFC et l’ICF s’adressent à des clients qui  s’auto-prescrivent  la démarche. Il m’est toutefois arrivé d’expérimenter la tripartite et d’intervenir en coaching d'équipe. Avant de m’engager, je valide les  contre-indications (besoin d’acquisition ou de renforcement de capacités techniques, recherche d’expertise, prédominance de souffrance psychique, prise de décision par rapport à une procédure juridique.). Si les  bénéficiaires sont des  managers cadres supérieurs je ne me vis pas pour autant comme «  coach de dirigeant ». Dans un espace protégé, j’essaie d’être  mon propre instrument ; dans des relations de partenariat, autonomie dans l’interdépendance. Les  méthodes et outils que je mobilise relèvent de la systémique, des approches TCC et orientées vers la solution. Je travaille avec les représentations de mes clients. En coach constructiviste je veille à ne pas heurter l’écologie de l’autre, ne pas appréhender l’autre comme une entité individuelle, mais interactionnelle, à respecter le principe de précaution, veiller à mes erreurs. Agissant  non sur la réalité de mon client, mais sur sa représentation de la réalité je travaille sur la réalité de 2ème ordre. Utilisant le recadrage  ma démarche, différente de la démarche linéaire classique, passe par  la découverte de la rétroaction. J’utilise le principe du système ouvert  le changement 1 et 2.. Je m’appuie chaque fois que nécessaire sur des accréditations (Triptyque Compétences, questionnaires 360° Leader, SOSIE, MBTI..). En supervision, luxe ou nécessité, j’aime prendre mon espace  pour analyser les éléments contre transférentiels  pour me  prémunir contre les risques de décharges sur le client, la dérive contre le travail de conseil et d’élaboration de solutions toutes faites non produites par le coaché. J’ai eu beaucoup de plaisir à me mettre en situation d’écrire cette présentation oubliant combien elle est imparfaite ou comment je suis devenue coach et comment je pourrai le rester si je reprends  Daniel Widlöcher.

Sophie Élise BELLAÏCHE
Psychologue

Le Codéveloppement :

Mode, prestation innovante ou nouvel outil de développement des compétences ?

par Odile THIVILLIER et Michel BRE

Le Codéveloppement professionnel et managérial est une méthode conçue dans les années 1980 et importée dans les années 2000, par deux Canadiens de Montréal : Claude Champagne et Adrien Payette.

Plus qu’une méthode, on peut parler de révolution pédagogique et culturelle puisque l'on ne se forme plus à partir d'un savoir qui descend, mais à partir de la confrontation bienveillante avec ses pairs.

Pour décrire la méthode on peut parler de séance d’échanges et d’analyses de situations professionnelles vécues, séance durant laquelle un participant « le client » apporte son « cas » et les autres participants « les consultants », par leur questionnement objectif puis leurs retours plus subjectifs, amènent le client à reconsidérer son cas et à le traduire en « agir » puis en apprentissages. L’animateur jouant le rôle de garant de la méthode, de l’écoute, régule, facilite les échanges et fait émerger les apprentissages.

Quels sont les apports du Codéveloppement ?

  • Sur le plan professionnel : développe la pratique réflexive par rapport à son vécu professionnel, se situe dans le champ de l’analyse, favorise la prise de recul, s’enrichit d’une approche multi référentielle, place chacun dans une dynamique de professionnalisation,
  • Sur le plan humain : évite de porter des jugements, de donner des conseils, apporte de la sérénité, rompt l’isolement ou le sentiment de solitude, apporte une certaine réassurance,
  • Sur le plan de la posture : favorise la recherche de la compréhension avant l’action, place en position méta, permet d’accepter sa « non-toute-puissance »,
  • Sur le plan relationnel : prise de conscience d’appartenir à un groupe en mouvement, pose la confiance en préalable.

Une approche qui rend acteur et développe l’intelligence collective

La posture de coach dans les bilans de compétences

Par Bertrand Kauffmann & Jean-Louis Vincent

Le bilan de compétence, un peu comme le bilan comptable, est le résultat, le solde entre « débit et crédit »
Débit : je possède les compétences
Crédit : j’ai envie de ……….faire autre chose, QUELQUE CHOSE
On tire alors un solde :
Le résultat est sans appel :

  • Oui je peux le faire
  • Oui, je peux le faire, mais avec une formation
  • Non, finalement je suis bien comme je suis,  je viens de le VALIDER, et je pense peut-être le faire autrement, ou autre part …..

Cette introspection, complète, professionnelle, est rendue possible par un jeu, entre autres choses, de questionnements, par des outils, des tests, et un bon meneur.
C’est un réel plus d’avoir une approche de coach en transition professionnelle et bilan de compétences.
C’est là l’art de la maïeutique.
Mettre en place dans le travail d’accompagnement/coaching/médiation, selon qu’il peut se nommer, une posture permettant de :

  • établir un espace de travail où règnent confidentialité, respect et confiance.
  • respecter l’interlocuteur par l’acceptation de son parcours, de ce qu’il échange ou ne veut pas échanger, de ce qui fait ce qu’il est, au moment du travail mené.
  • être suffisamment attentif aux propos et attitudes de son interlocuteur pour attraper « au vol » des signifiés sur lesquels il pourrait être intéressant de travailler.
  • proposer des points de réflexion, mais ne pas les imposer.
  • suggérer des investigations systématiques dès qu’une réflexion ou situation s’y prête.
  • générer des conflits cognitifs en relation avec l’objectif à atteindre.
  • refuser la notion de conseil.
  • refuser toute manipulation ou incitation de choix, mais permettre à l’interlocuteur de choisir en fonction de son parcours, de ses singularités, de ses capacités ou volontés d’investissement dans un projet.
  • éviter l’autocensure de la part du consultant quant aux questions restant naturellement liées au travail mis en œuvre et qui pourraient lui apparaître statistiquement inopérantes.

Et de rendre possible l’émergence, le DECLIC, qui fait que le bénéficiaire du Bilan SAIT !!

C’est la réunion de ces techniques et de cette posture particulière qui fait du bilan un formidable outil de repositionnement professionnel, voire…social.



Palo Alto, une Utopie pour ingénieurs de l’âme

par Michel BRE

Coach référent – Jury de certification et responsable du Codéveloppement au CNC


L’école de Palo-Alto a profondément influencé le coaching en France. De nombreux termes utilisés dans cette discipline y ont été forgés : méta-communication, position basse, double contrainte, niveaux logiques, feed-back, recadrage…
L’École n’était cependant pas une institution. Sous son appellation : des chercheurs venus de la psychologie, de l’anthropologie, de la psychiatrie. Ils se sont peu à peu établis autour de Palo-Alto sur la côte californienne et de Philadelphie, au tournant des années 1960. Ils se connaissent. Ils connaissent les travaux des uns et des autres. Éventuellement, ils travaillent ensemble
Une conviction les rassemble : la culture a sélectionné au cours du temps des ensembles de comportements verbaux et non verbaux qui rendent la communication possible. Mais plus importantes que la signification des messages eux-mêmes, des règles de communication déterminent les échanges entre les individus. En interaction constante, les individus, insérés dans celles-ci, ne peuvent donc pas ne pas communiquer, pour reprendre la célèbre expression.
Cette idée provient des travaux en balistique de Nobert Wiener sur le contrôle, commande, pour lequel communication et contrôle sont indissociables et qu’il a popularisé sous le terme de rétroaction.
Comment expliquer cette filiation, entre balistique et psychologie ? Beaucoup ont insisté sur le retentissement que l’idée de rétroaction eut dans les sciences humaines, tandis que les modèles dominants étaient linéaires (de type émetteur-récepteur ou stimulus-réponse).
Mais je voudrais avancer ici une autre hypothèse et ouvrir un débat. À partir des années 1945-1950, les progrès des calculateurs puis des ordinateurs  qui leur ont succédé ont donné le sentiment que la Machine s'incorporait peu à peu à l’une des propriétés  qui était jusqu’alors le propre de l’homme : l’anticipation. Les ordinateurs permettaient d’anticiper la trajectoire de l’avion ennemi en dépit de sa vitesse de vol.
Sur cette base, certains des plus grands esprits de tous les temps : Turing, Von Neuman, Wiener ont théorisé la possibilité d’une machine intelligente, qui fonctionnerait en tous points comme le cerveau. C’est précisément, selon Turing, ce qui la rendrait intelligente.
Survenant après les monstruosités de la Seconde Guerre mondiale, l’homme était désormais détrôné du lieu imaginaire de l’intelligence d’où il se distinguait de l’Univers. La Machine intelligente était au seuil de le remplacer dans la conduite du Monde.
Il n’en fallut pas plus pour que d’autres, faisant fi de toute précaution scientifique, imaginent une sorte d’homo cybernaticus, un modèle de l’esprit humain calqué sur le fonctionnement de la Machine. Bateson par exemple. Se saisissant de concepts vaguement compris empruntés à Bertrand Russel ou à Norbert Wiener, il décide que la psyché n’avait plus court et seuls comptaient désormais quelques « niveaux logiques » ou  boucles de rétroaction.
Doit-on rappeler que Wiener s’est opposé aux demandes de Bateson d’appliquer ses concepts aux sciences humaines en raison de l’impossibilité  d’une transposition
(Cybernétics or Control and Communication in the Animal and the Machine. 1965) ? Doit-on rappeler la profonde humilité de Von Neumann lorsqu’il rapprochait le fonctionnement de la machine de celui cerveau( The General and Logical Theory of Automata – 1951) ?
Mais l’époque était à l’utopie techniciste. En quelques clics, dirait-on aujourd’hui, on passait de la performance technologique à l’explication de la psyché. Il était convenu qu’un modèle de fonctionnement circulaire de l’information expliquait nos émotions (Pragmatics of Human Communication- 1967, Watzlawicks, Beavin, Jackson).
Pourquoi alors ces utopies survécurent-elles au point d’influencer durablement nos représentations du coaching ? Parce qu’il n’y a qu’un pas de l’idéalisation de  la Machine au taylorisme. L’école de Palo Alto a offert aux idéologues du taylorisme un renouvellement idéologique sans précédent. S’il n’y a pas de différence entre l’intelligence de la Machine et celle de l’homme comme le pensaient les pères fondateurs de l’informatique et de la cybernétique, alors l’homme peut indifféremment être remplacé par cette dernière ou en être son serviteur.

Novembre-décembre 2015

Le CNC :

Un espace d’échanges et de rencontres centré sur le coaching professionnel

Un espace d’échanges et de rencontres centré sur le coaching professionnel : c’est ainsi que se présente le nouveau site du Cercle National du Coaching ! Le Cercle National du Coaching est une association qui rassemble des coachs et des professionnels de l’accompagnement individuel et collectif. Sa finalité est de contribuer à la professionnalisation des acteurs dans un contexte sociétal marqué par l’audience accrue dont bénéficient aujourd’hui les pratiques d’accompagnement. Au sein du CNC se rencontrent non seulement des coachs confirmés et débutants mais aussi des spécialistes de la validation des acquis de l’expérience (VAE) et de la reconnaissance des acquis de l’expérience professionnelle (RAEP). Dans une perspective pluridisciplinaire et transdisciplinaire, chacun vient y trouver les ingrédients nécessaires à un plus grand professionnalisme nourri par le débat et la mutualisation des savoirs et des expériences.
Même si les pratiques de coaching sont apparues dans un contexte de transformation des situations de travail, il convient de ne pas les réduire à une fonction d’adaptation aux logiques de production et à des contextes organisationnels générateurs de stress. Ce serait en gommer toute une part qui justifie aujourd’hui leur déploiement, à savoir la possibilité donnée aux acteurs de se ressaisir du sens de leur trajectoire personnelle et professionnelle.
La procédure de certification que propose le CNC garantit aux clients le professionnalisme des intervenants ainsi que la dimension éthique des pratiques. Rappelons que le CNC est une des rares associations (si ce n’est la seule) à proposer un degré de certification aux professionnels qui disposent d’une expérience de terrain significative mais qui débutent en tant que coach. Bonne visite sur ce site qui vous proposera au fil du temps une nouvelle vision des pratiques de coaching en France et ailleurs !

Christophe VANDERNOTTE – Coach référent – Président du Comité scientifique du CNC

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