Le Coaching est-il un métier?
La question dérange. Elle paraît presque inconvenante tant le coaching s’est installé dans notre paysage quotidien. Les grandes entreprises y recourent régulièrement. Les formations se multiplient. Les certifications prospèrent. Les fédérations professionnelles affichent chartes éthiques, labels de qualité et exigences déontologiques. Plus récemment encore, se développent des offres hybrides mêlant coach humain et Intelligence artificielle.
Tout semble donc acquis : le coaching serait un métier reconnu, installé, légitime. Et pourtant, la question mérite d’être reposée.
Car une activité peut rencontrer un marché sans pour autant constituer une profession au sens plein du terme. Elle peut répondre à un besoin sans constituer un objet stable, disposer d’un corpus spécifique ou de méthodes reconnues. Autrement dit : le succès d’une pratique ne tranche pas la question de sa nature.
C’est précisément le cas du coaching.
Une pratique née d’une mutation du travail
Le coaching tel qu’on l’entend ici, à savoir le coaching professionnel, n’est pas né d’une découverte scientifique, d’une approche systématiquement construite. Il est apparu dans le sillage des transformations profondes du travail survenues autour des années 1980.
Ces transformations s’inscrivent elles-mêmes dans une histoire longue et complexe : celle de la crise de la forme historique de l’autorité. Hannah Arendt l’analyse avec brio dans son essai : Qu’est-ce que l’autorité ? (1959): « L’autorité, écrit-elle, ne repose ni sur la contrainte, ni sur la persuasion, mais sur la reconnaissance partagée d’un ordre légitime dans lequel chacun sait quelle place il occupe ».
Les évolutions, voire les révolutions sociales et culturelles qui ont traversé le siècle passé ont fait perdre à l’autorité son assise symbolique et ont débouché sur ces conduites et attentes que l’on connait bien : individualisme, aspiration à l’autonomie, valorisation de l’expression de soi, contestation des hiérarchies, fragilisation des institutions. Les générations entrées dans le monde du travail après les années 1960 attendent moins d’être commandées que d’être reconnues, écoutées, associées. Voilà qui est plus ancien que la Génération Z…
Pour l’entreprise, ces évolutions sont décisives. Le taylorisme, comme système de structurant l’ordre social et économique, a atteint ses limites. Le commandement vertical a perdu de son acceptation et de son efficacité. La concurrence réclame autonomie, initiative, adaptabilité, flexibilité. Le salarié n’est plus tenu de simplement exécuter ; il lui faut s’engager. Là où le manager prescrivait des gestes, il lui faut mobiliser des subjectivités.
Ainsi ont émergé de nouvelles conceptions du leadership. James MacGregor Burns distingue à la fin des années 1970 le leadership transactionnel, fondé sur l’échange entre performance et récompense, du leadership transformationnel, qui cherche à mobiliser les individus autour d’une vision, d’un sens partagé et d’un dépassement de soi. Le dirigeant n’est plus seulement celui qui contrôle ; il devient celui qui inspire.
Le coaching se développe dans cet espace nouveau. Il n’accompagne pas la bonne exécution des tâches. C’est pour cela qu’il n’est pas conseil. Il offre un cadre d’expérimentation à des salariés confrontées à l’injonction de se diriger elles-mêmes, de refonder leur motivation, d’habiter leur rôle.
Il faut donc le dire : le coaching est d’abord le produit d’une transformation historique de l’autorité, des attentes sociétales et des conditions d’exercice concret du management.
Du terrain de sport au théâtre de l’entreprise
L’origine du terme coaching est éclairante. Issu du sport, il renvoie à une relation d’entraînement dirigée vers une performance objectivable, circonscrite dans l’espace et le temps : gagner une course, améliorer un recours, remporter une compétition.
Le cadre y est clair : règles explicites; objectifs définis; temporalité limitée; critères de réussite publics. Mais transposé à l’entreprise, le mot change radicalement de sens.
La performance n’y est plus circonscrite dans le temps ; elle devient permanente. Les objectifs ne sont plus toujours explicites ; ils se doublent d’attentes tacites. Les règles fluctuent et ne sont pas nécessairement les mêmes pour tous. Les critères d’évaluation comportent une part de subjectivité. La réussite dépend autant de jeux d’acteurs, de réputations, de perceptions et de rapports de pouvoir que de résultats mesurables.
Une activité sans objet clairement défini
Tout métier constitué repose sur un objet relativement identifiable : le médecin soigne des pathologies ; l’architecte conçoit des bâtiments ; l’expert-comptable certifie des comptes.
Mais que transforme exactement le coach ? La performance ? La confiance en soi ? La posture managériale ? La capacité relationnelle ? …
Selon les écoles, les marchés et les clients, la réponse change. Le coaching se présente ainsi comme une activité à objet mouvant. Or un métier sans objet clairement délimité demeure structurellement fragile et le terme se perd dans d’innombrables définitions.
Un marché de références plus qu’un corpus de savoirs
Le coaching emprunte à de multiples domaines : psychologie humaniste ; psychosociologie ; systémique ; communication ; développement personnel ; parfois spiritualités diffuses…
Il puise partout, mais ne se constitue pas en discipline. Un coach peut se réclamer simultanément de Carl Rogers, de Paul Watzlawick ou de Carl Gustav Jung sans qu’aucun arbitrage rigoureux ne tranche entre ces références. Les contradictions entre les sources sont un impensé du coaching.
Le fétichisme des neurosciences
À cette hétérogénéité s’ajoute un phénomène plus récent : la référence aux neurosciences. Le cerveau est devenu un argument d’autorité. Dès lors qu’un discours se pare du vocabulaire neuronal, il acquiert un statut de scientificité. Peu importe ici que l’on fasse dire aux neurosciences davantage que ce qu’elles sont en mesure de démontrer.
Le coaching n’échappe pas à cette tentation comme la littérature à ce sujet l’atteste. Le problème ne réside pas dans l’intérêt porté aux neurosciences mais dans l’usage rhétorique qui en est fait : extrapolations rapides, vulgarisations abusives, conclusions pratiques sans base théorique solide. Le neurone ne sert pas à comprendre mais à faire vendre.
Une efficacité difficile à prouver
Dans la plupart des professions, le résultat peut être évalué, au moins partiellement : une construction tient ou s’effondre ; un bilan est exact ou erroné ; une infection régresse ou persiste.
Dans le coaching, l’évaluation est plus incertaine. Le bénéficiaire va-t-il mieux ? Agit-il autrement ? Décide-t-il avec plus de justesse ? Ses performances progressent-elles ? Et si oui, est-ce bien grâce au coaching ? à une évolution du contexte ? à un changement dans la vie personnelle du bénéficiaire ?…
Les causalités sont diffuses. Cela ne signifie pas que le coaching soit sans effet. Cela signifie que la preuve de l’effet demeure incertaine. Qui sait la part d’effet placebo qui serait à l’œuvre ?
Une efficacité dépendante du coach plus que de sa technique ?
Deux chirurgiens compétents peuvent appliquer des protocoles comparables. Deux comptables rigoureux produiront des résultats proches.
En coaching, la qualité perçue dépend de la singularité du praticien : qualité de sa présence, profondeur de sa maturité , finesse de son écoute, influence de sa notoriété,…. Le coaching relève davantage d’un art de la relation que d’un recours à des techniques standardisées. Le premier outil du coach est lui-même, dit-on.
L’ombre de la violence symbolique
Certains auteurs soupçonnent le coaching de constituer une modalité douce d’emprise ou de contrôle social. Sous le vocabulaire de l’autonomie, du développement et de la responsabilisation, il s’agirait d’amener l’individu à intérioriser les normes attendues par l’organisation.
Des difficultés structurelles deviennent des insuffisances personnelles. Une surcharge de travail relève de la gestion du stress. Les injonctions paradoxales seraient signe d’un défaut de priorisation. Un management toxique témoignerait d’un déficit d’assertivité. La perte de sens au travail se résorberait par le travail sur soi.
En psychologisant les contraintes, le coaching produirait ainsi une véritable violence symbolique.
Une profession sans clôture professionnelle
Les professions se reconnaissent généralement à des diplômes reconnus, des standards partagés. Parfois, elles disposent d’instances de régulation.
Le coaching, lui, connaît une prolifération d’écoles privées, de labels concurrents, de certifications multiples. Aucune instance ne tranche définitivement la question : Qui est coach ? Selon quelles compétences vérifiées ?
Alors, le coaching, quel avenir ?
Le développement du coaching montre qu’il répond à un besoin réel. Il accompagne les tensions du monde du travail. Mais répondre à un besoin ne suffit pas à constituer un métier pleinement stabilisé.
Il serait plus exact de définir le coaching comme un champ professionnel en quête de professionnalisation. Le moment n’est-il pas venu pour les praticiens de dépasser cette étape alors qu’émerge un redoutable concurrent : l’intelligence artificielle ?
Michel Bré
#Coaching #Métier